绩效工资是与绩效考核联系在一起的，所以要确定与之相适应的考核方式，合理安排考核的标准、方法、周期等因素。
3.确定绩效增量
确定绩效增量就是要确定绩效提高了多少才能带来工资的增加。绩效增量可能会很多，比如，随着绩效提高，工资上升，能够引起工资继续上升的绩效增量可能就会越来越高、越来越大。因此，要合理确定不同工资等级和绩效等级的绩效增量。
4.确定绩效工资增量
确定绩效工资增量的时候，不仅仅要考虑员工过去的绩效水平，还要考虑能不能激励员工继续努力提高工作绩效。如果很少给员工加薪，就很难巩固员工的绩效或者鼓励他们继续作出努力。科学的绩效工资增量既要考虑工资的绝对量，也要考虑相对量。相对量指主要相对于其他员工以及员工自己原来的工资水平。
5.确定加薪原则
实行绩效工资时，可能会面临是否进行重复增加绩效工资的选择。如果永久性增加绩效工资就可能产生这样的后果：员工的工资基数不断累加会越来越大，最终会造成成本过大。可以采取的替代方法是采取一次性奖金，这样并不累加工资基数；也可以采取根据基数封顶的做法，也就是在一定标准以下工资基数可以累加，达到该标准之后采取一次性奖金的做法。至于具体怎么操作，企业可根据行业特征和自身情况进行灵活处理。
6.确定加薪时间
企业要确定合理的加薪周期。加薪周期可以和考核周期结合起来设计，也可以单独设计，但大多数情况下企业采取定期加薪的方式，也有企业采用灵活加薪的方式。如果加薪日和考核日不一样，就不能让员工及时感觉到绩效提高带来的好处，同时也可能会增加管理负担。
7.制定绩效工资表
实施绩效工资制度的时候，可以借助某种工具来实现，绩效工资表就是这样的工具。它反映了两个因素，即员工绩效考核的得分与员工目前的工资水平，并且通过这两个因素来确定员工绩效工资的增加量。表18就是一个典型的绩效工资表：
表18绩效评价分数表
单位：元
分类工资优秀较好一般较差差
第1四分位数7000
6500
6000
55005%3%1%0%0%
(续表)
分类工资优秀较好一般较差差
第2四分位数5000
4500
4000
35007%5%3%0%0%
第3四分位数3000
2500
20009%7%6%2%0%
第4四分位数1500
100012%10%8%4%0%
注：四分位数是指把员工的工资数据分为四组。每组员工数均在全体员工数中占25％。表中，25％的员工工资低于或者等于1500，50％的员工工资低于或者等于3000，75％的员工的工资低于或者等于5000，25％的员工的工资高于5000但是等于或者低于7000。表中的百分比表示处于该分位数和绩效评价分数交叉处的加薪百分比。
8.控制工资加薪预算
绩效工资的加薪情况要考虑公司的工资预算，以避免超过企业的预算。
公平理论提出：员工必须认为，自己的绩效工资增量和绩效的比率与企业里其他可比员工的比率相似，这样才感觉到被公平对待。
科学地设计体现员工绩效的工资制度，需要真正区分和评价出员工的实际绩效，同时与工资制度相结合，这样才会起到提高员工工作积极性的作用。
操作要点
设计绩效工资的要点：
分清工作职责
确定绩效评定方式
确定绩效增量
确定绩效工资增量
确定加薪原则
确定加薪时间
制定绩效工资表
控制工资加薪预算
一个关于绩效工资加薪预算控制的范例
假设公司批准了5％的绩效工资加薪预算，还假设所有员工当前基本工资的总金额为10 000 000元人民币。那么业绩工资加薪预算就是500 000元人民币（10 000 000元×5％）。根据绩效工资表可以得到每个员工工资增加的百分比，但是个人工资增减的平均水平不能超过绩效工资加薪预算，这里是5％。下面通过4个步骤来确保绩效工资的增加不会超过预算：
1.通过运用相应的工具算出每个绩效类别的员工百分比。为了方便，这里假设优秀员工10％，较好20％，一般40％，较差25％，差5％。
2.统计员工工资在四分位数各范围内的百分比，以确定员工在工资范围内的位置。为了说明问题，在这里继续假设四分位数内员工情况为：第1四分位数为20%，第2四分位数为25％，第3四分位数为40％，第4四分位数为15％。
3.现在再根据以上两方面的信息来计算每个单元格中员工的百分比。比如绩效水平是优秀、基本工资在第4四分位数范围的员工有2％（10％×20％），依此计算其他各单元格。所有单元格的百分比总和为100％。
4.根据设定的每个单元格绩效工资增加的百分比和前面计算出来的每个单元格员工人数的百分比，进一步确定每一单元格的绩效工资的增加量占总预算的百分比。假设绩效优秀，工资在第4四分数的员工的推荐绩效工资增加百分比是12％，用12％乘以该单元格员工人数百分比2％，得到024％，这个百分比就是说，加薪预算中024％将用于该单元格中的员工加薪。
通过上面这样的方式，不断调整绩效工资增加百分比，以便于确保加薪控制在预算内。
注：单元格是指在绩效工资表中四分位数等级和绩效分数交叉的部分。
（第五节）提供以人为本的工资
工作绩效当然是确定员工薪酬的很重要的方面，但是仅仅靠工作绩效可能还不能反映员工的努力，特别是不能反映其对未来的贡献。这个时候对员工获得与工作相关的能力、知识或者技术进行奖励就很有必要了，这就是以人为本的工资计划。那么，如何有效地实施以人为本的工资计划呢？
1.提供知识工资
给员工提供与知识增长相应的工资，也就是对员工成功完成了某些课程的学习提供的工资，实际上是对员工学习知识的一种奖励。这样可以鼓励员工学习与工作有关的知识，有利于积累人力资本，也有利于企业进一步发展。同时，这也能够促进员工不断学习新的知识，发展自己的职业生涯。
2.提供技术工资
给员工提供技术工资，就是对那些从事实际操作工作的员工，在他们提高了相应的工作技术之后，提高他们的工资。这些更多是给那些从事体力劳动的员工的奖励。
3.选择合适的工资计划
在实施以人为本的工资的时候，也需要确定相应的标准，但是衡量知识和衡量技术的手段和方式是不一样的，所以要根据不同的需要选择或者设计不同的工资计划。比如，员工技术工资计划可以设计成台阶式的，员工的技术工资可以随着技术的一级一级提升而逐步增加；对于知识工资，则可以以员工承担更大工作责任应具备的知识的获得为基准，这就不能按照台阶式的方式来衡量。当然在具体的实施中，还可以采取多种形式的可以衡量的操作方法。
4.与绩效工资结合
为了更有效地发挥员工所获得的知识和技术，把这些知识和技术最终运用到工作中去，需要把这种工资计划与绩效工资结合起来，以保证学有所用，真正带来竞争优势。
5.控制成本
这样的工资计划可能会在开始的时候增加一些成本，但是随着计划的实施，会提高生产效率，增加人员任用的灵活性，节省相应的成本，而且也为业务的开展储备了人力资本。长期实施此计划，还可能降低成本。同时在实施的过程中，可以对奖励机制进行调整，从而控制奖励员工的成本，达到从总体上控制成本的目的。
6.确定适用范围
该工资方案不同于以工作为本的工资方案，是不一定要在整个企业或者公司内实施的，因为并不是所有的工作都能根据员工的技术和知识来评估。那些对于员工技术和知识的提高有较高要求的工作，可能更加适合这样的工资方案。
以人为本的工资区别于以工作为本的工资，对其加以科学的设计，将会有利于员工的个人发展，同时也能给公司的发展带来活力和生机。
以人为本的工资计划有多种方案，其中包括：
楼梯-台阶模型：实际上类似于一段楼梯，各个台阶代表不同的具体工作族中复杂程度不同的工作。
技术单元模型：适用于相同工作族内的工作。员工从简单的工作升入复杂的工作，但是员工可以越过一级、两级或者更多的级别来学习知识和技术，工资也升到相应的级别。
工作积分累计模型：鼓励员工提高技术并学习不同工作族的工作，这能帮助企业适应增加机构的要求。
跨部门模型：给员工提供完成其他部门工作所需的技术和知识的培训，主要是为了增强员工的工作灵活性。
操作要点
设计以人为本工资的要点：
提供知识工资
提供技术工资
选择合适的工资计划
与绩效工资结合
控制成本
确定适用范围
西尔斯－罗伯克公司让公司的乙烯外墙板安装人员学习安装中央空调。乙烯外墙板的安装主要是在秋季或者冬季进行，而中央空调的安装则多在春季和夏季开展。这样一来，接受了安装中央空调培训的员工就可以在春季和夏季去满足安装空调的需要，公司也不用在高峰期雇人，也不需要在生意清淡的时候解雇员工，只需要实行技术工资就可以解决这个问题了。这样就增加了公司安排员工的灵活性，同时也保证了员工的利益。
（第六节）把握薪酬管理的公平原则
给员工提供的薪酬应该具有公平性，能够使员工感到受到公平对待。为了在薪酬管理中体现公平原则，企业可以参考以下做法。
1.公布政策和原则