无论是对于员工而言，还是对于公司而言，考核和薪酬是一件大事。考核和薪酬体现员工的付出与回报，公司也在衡量付出与回报。很多人认为，做好考核和薪酬就做好了公司的人事。这虽然不全面，但是体现出考核和薪酬的重要性。确实如此，考核与薪酬不仅能够衡量付出与回报，还能够作为一种有效的工具，帮助员工和公司共创双赢的局面。
关键词员工考核工作绩效评价面谈薪酬调查工资制度以人为本公平原则奖励员工
（第一节）考核员工
考核员工需要一定的技巧，如果处理得好，就能够让员工感觉受到公平对待，同时还能够促进员工积极工作；相反，处理不好，就会把自己与员工的关系搞得一团糟，还会影响员工之间的关系，最终影响到公司业务。下面是处理员工考核时需要把握的几个方面。
1.切忌感情用事
在评价员工的时候，切忌感情用事。由于性格、处事风格等原因，或许有些人与人相处很愉快，而有些人使人感觉到无趣，但要记得，不要把主观感觉带到考核中去。
2.针对工作
把考核的焦点放在工作上，不要管自己的员工是否是一个“好人”。围绕员工在工作中的表现来分析他的成绩与过失，然后给予适合的评价。
3.确定考核的具体项目
要准确而又完整地确定考核中有哪些内容或者项目，要清楚员工的职责和任务。这些内容可以从岗位说明书中提取，对员工绩效的考核就是针对这些内容或者项目展开的。弄清楚员工在这些内容或者项目方面的情况，有助于了解该职位各项任务的完成情况。
4.确定考核标准
对员工考核需要确定合适的标准，如果没有标准，那么考核毫无疑问是缺乏尺度的。同时，注意标准要准确，要适合员工的职责和岗位，如果把某个员工的工作标准运用到其他员工身上，肯定会引起不满。还要注意标准应该具有可测性，能够在实际考核员工工作绩效的时候被测量出来，得出相应的分值来。
5.资料要完备
考核员工要准备相应的资料，因为这是对员工过去工作的“回忆”，那么就要拿出能够足够说明员工真正工作情况的东西，这样才能说明问题。为了全面公平地考核员工，一般会从员工的工作成绩和员工的工作表现两方面来收集资料。
6.确定考核“量”的表现形式
根据具体的需要，要选择合适的考核结果。既然是考核员工，那么肯定有一个“量”的区分。如何来确定员工的这个“量”呢？可以给员工评出一个“绝对分数”，也可以给员工排出“顺序”或者得出一个“相对分数”。
7.确定考核周期
合理安排绩效考核的周期，就是要确定多长时间对员工进行一次考核，或者说每年对员工进行多少次考核，也就是考核员工的频率。在确定考核周期的时候要注意，在该周期员工有没有足够的时间来达到相应的绩效，这样才能较客观地衡量员工的真实绩效。
8.作好记录
考核员工不仅是口头的，而且还需要作好记录，并反馈给员工。考核的记录可以为以后的管理工作提供材料，同时也是记录员工发展历史的材料。
考核员工是要客观反应员工的工作状态和工作成绩。有效的考核对于员工和组织都是有积极作用的，而不当的考核反而会引发员工的不满，所以在考核员工的时候要注意方法。
丹纳法则
承认员工的劳动和贡献，他们会更积极、更努力地作出回报。
操作要点
考核员工时应注意的要点：
切忌感情用事
针对工作
确定考核的具体项目
确定考核标准
资料要完备
确定考核“量”的表现形式
确定考核周期
作好记录
强制分类绩效评价是绩效考核的一种方式，下面是强制分类绩效评级表的一个简单范例：
1.使用说明。
请根据下面的工作表现分类，对某公司某部门相同职位上的20名员工前2个月的工作表现进行评级：
(1)15％的员工将被评为表现差的等级；
(2)20％的员工将被评为表现较差的等级；
(3)35％的员工将被评为表现一般的等级；
(4)20％的员工将被评为表现较好的等级；
(5)10％的员工将被评为表现好的等级。
2.评价的原则。
请根据员工说明书中5项工作职责进行考核（具体职责见职位说明书，不在此列）：
(1)如果只很好地完成了1项职责，则工作表现为差；
(2)如果只很好地完成了2项职责，则工作表现为较差；
(3)如果只很好地完成了3项职责，则工作表现为一般；
(4)如果只很好地完成了4项职责，则工作表现为较好；
(5)如果很好地完成了全部5项职责，则表现为好。
（第二节）工作绩效评价面谈
反馈员工的工作绩效评价可以通过工作考核绩效评价面谈来进行。为了进行有效的面谈，管理者可参考以下做法。
1.分清目的
工作绩效评价面谈是有不同目的的，并可根据不同目的分为不同的工作面谈类型，同时面谈的侧重点也不一样，要达到的目标也不一样。面谈基本上可以分为三种：令人满意，可以提升；令人满意，但不能提升；不令人满意，可以改善。
2.整理资料
为准备足够的面谈资料，要对相关的资料进行整理，对即将接受面谈的员工所从事工作的工作描述进行研究，将员工的实际工作绩效与绩效标准进行对比，并对员工原来的工组绩效评价档案进行审查，以便对员工的绩效情况有一个完整的认识。
3.给员工充分的准备时间
为了使员工积极参与面谈，至少要给员工一周的准备时间。在这一周内，员工应该对自己的工作进行审查，阅读相应的工作描述，分析工作中存在的问题，收集需要提出的问题和意见。
4.选择合适的时间地点
为了让面谈顺利进行，需要确定合适的面谈时间和地点。应当找一个对双方都比较方便的时间，同时也要注意控制面谈时间，地点也要安静一些，以免面谈被打扰。
5.要反映具体问题
面谈要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料进行，这些内容往往是员工工作说明书中所要求的。应避免一些抽象的评价，那样只会减少说话的分量，并尽量用充足的资料来增加面谈的可信度。
6.要以理服人
向员工反馈，有时也要准备相应的资料，特别是对于员工出现的一些问题，要做到以理服人，让员工清楚地认识到自己在工作中的不足。同时，要做到诚实准确，对了解的情况可以发表自己的看法，对那些可能还不知道的问题和情况就不要妄加评论。存在什么样的问题，是什么就说什么，不要加入其他的感情因素。
7.避免指责员工
避免在面谈中指责员工。没必要把员工个人的工作绩效与别人的工作绩效进行比较，而只需要把员工的实际工作绩效与绩效标准进行比较。解决问题不是通过指责来完成的，指责最多只是引起员工的注意而已，如果用得不好，反而会影响员工的情绪，带来消极影响。
8.鼓励员工交谈
面谈是交流，也要多听听员工的声音，这一方面有利于认识原来没有认识到的问题，另一方面也可以营造一个较好的环境，便于员工接受面谈的结果。在面谈过程中，应当注意停下来听听员工在说些什么。那如何让员工多说呢？可以多提一些开放型的问题，比如“你认为应当采取什么样的行动才能改善当前的这种状况”；也可以使用一些带有命令性质的话，如“请继续说下去”或“请告诉我一些更多的事情”；还可以将员工所表述的情况作为一个问题提出来，比如，“你认为是这样的，是吗”。
9.让员工申诉
反馈过程中，可能员工会认为自己的工作绩效不是管理者认为的那个样子，那么就要允许员工申诉。对于员工的申诉必须给予及时有效的回应、确定的答复和充足的理由。
10.避免绕弯
在面谈中，既要保证不针对员工个人，又要确保员工明白自己的问题到底出现在哪儿。有的时候，可以通过员工具体工作的例子来说明一些问题。不要因为害怕接触到问题而绕弯，只有认识到了问题，员工才能制订出有用的行动方案，才能有效地去执行。
11.冷处理员工的防御心理
人的防御心理是很正常的，也很常见，但会对面谈产生重要影响，特别是当员工被指责为工作绩效不佳时，他可能会反驳，会感到恼怒，或者会退缩到一个保护壳中。这个时候，需要对这种防御心理进行冷处理，不要攻击这种防御心理，或者推迟行动，同时也要注意把握自己的方式，寻找合适的面谈方式。只要给予员工一定的宽容和时间，员工最终还是能够正确对待这些问题的。
12.适度批评
当需要对员工进行批评的时候，比如，绩效不佳的情况已经持续了几个考察周期了，或者这项工作出现了很大的问题而员工还是一副不在乎的样子等，就需要对员工进行适度批评，提醒员工。切忌每次都随意对待员工的过错，这样会缺乏对员工的刺激，对改善情况没有好处。
13.共商改善之策
面谈是为了改进员工的绩效，所以要力求通过面谈给予员工建设性的意见，帮助员工提高下一阶段的工作绩效。可以把自己设计好的建议拿来与员工交流，当然也要听取员工的意见，共同寻找有效的方式。
14.制订改善计划
为了确保面谈的积极成果在实际工作中切实起到作用，解决存在的问题，有必要制订出相应的计划，进行目标和时间方面的安排，以便用于实际工作，也有利于控制和调整，同时也可以为下一次的绩效考核提供依据。
15.书面记录
对面谈进行书面记录，以引起员工的重视，同时也可以将其作为书面材料，用于以后的工作。
进行工作绩效评价面谈是一种很好的工作方式，如果能在面谈中和员工达成共识，员工就会在今后的工作中表现出更好的工作状态。
工作绩效评价面谈是一种很好的管理方法，同时也是帮助员工学习、激励员工的一种有效的方法。
操作要点
进行工作绩效评价面谈的要点：
分清目的
整理资料
给员工充分的准备时间
选择合适的时间地点
要反映具体问题
以理服人
避免指责员工
鼓励员工交谈
让员工申诉
避免绕弯
冷处理员工的防御心理
适度批评
共商改善之策
制订改善计划
书面记录
下面是通过面谈产生的改善员工工作绩效的一个行动方案：
行动方案
行动执行人：张某职位：仓库管理员
具体问题：零件库存过多
行动步骤行动时间预计结果
弄清每月平均库存量。9月1日确定绩效改进基础，建立工作绩效标准。
检查订货数量和实际使用量。9月15日清查过多的库存量。
处理多余的库存。9月20日整理库存空间。
确定新的订单。9月25日避免以前库存过多的问题。
整理跟踪订单及清查实际库存。10月2日与目标进行对比。
（第三节）薪酬调查
可以通过薪酬调查来为薪酬设计提供相应的材料，以便提供员工满意的有竞争力的薪酬水平。那么，如何进行高效的薪酬调查呢？
1.明确目的
薪酬调查就是为了了解竞争对手的薪酬状况，并根据这些资料来确定本公司的薪酬水平。而本公司的薪酬设计可能采取领先市场的薪酬策略，也可能采取追随市场的薪酬策略，也可能采取某些职位领先市场、某些职位追随市场的薪酬策略。在调查前，就需要明确这些情况，以便于实际调查工作的进行和控制。
2.选择调查方式
进行薪酬调查要有一定的方式，比如是自己制订调查方案实施调查，还是采用别人的调查结果，这就需要根据具体情况来确定了。比如，要考虑到资料的可获得性、资料的可信程度，以及自身的调查分析能力等。如果存在没有能够担当此任务的员工、难以获得被调查公司的支持、自身调查估算成本过高等情况，则可以依靠现有的调查结果，而不是靠自己进行调查。
3.确定调查重点
进行薪酬调查还要明确调查重点是想获得基本工资的情况，还是需要了解员工福利方面的东西，或者是两者都要。劳动力竞争有些时候是通过基本工资进行的，而福利也已经成为很多公司吸引和保留优秀员工的基本条件。所以，在确定调查重点时，要考虑相关的因素。
4.选择相关劳动力市场
进行薪酬调查要注意选择相关的劳动力市场，因为本公司需要的劳动力可能是局限于某些或者某个劳动力市场的，比如劳动力的地区约束、行业约束等。在全国劳动力市场展开调查和在地区劳动力市场展开调查是不一样的，这些也将影响到调查方案的设计和调查方式的选取。
5.确定职业类型
在进行薪酬调查时，需要的资料肯定只是公司在实际工作中需要设立的一些职位的薪酬情况，甚至只是其中某些职位的需要，所以在进行薪酬调查时要明确需要考察的职位。
6.确定基准工作
在考核中，需要确定考核的标准，在薪酬调查中，也要确定相应的标准，这就是薪酬调查的基准工作。确定薪酬调查的基准工作非常重要，因为各个公司对于工作的设计是不一样的。往往在不同公司里，一个相同名称的工作，代表的实际工作情况或者职责却可能有很大的区别，甚至完全不一样，而不同公司会有成千上万的独特的工作，不可能一一进行调查。这个时候，就需要选择一些基准工作进行考察。企业可以参照以下特征来确定基准工作：
（1）工作内容为大家熟知，而且该工作相对长期稳定，且能够被员工认可。
（2）很多相同职位名称的员工都在从事的工作。
（3）具有相当强的代表性，能够代表公司一系列待评价的工作。
（4）在劳动力市场上也被广泛用来确定工资水平的工作。
7.实施调查
根据各种情况，制订实施方案和工作时间表，并展开调查。
8.整理分析资料
通过薪酬调查得来的数据可能非常庞杂，这就需要对其进行整理分析。根据调查的目的和公司设计薪酬的理念对数据进行整理分析，有必要用统计数据来描述大量的资料，同时还要注意到调查的时机和本公司实施薪酬方案的时机是有时间差的，调查得来的数据可能都成了过时数据了，因此分析时需要适当地进行处理。
薪酬调查的数据将用于设计工资水平。适应市场的工资水平能够降低员工的不满意度，所以需要采取有效的措施以获得有用的数据。
可供使用的薪酬调查数据来源有：专业协会、行业协会、咨询公司，以及一些政府相关部门等。
操作要点
进行薪酬调查的要点：
明确目的
选择调查方式
确定调查重点
选择相关劳动力市场
确定职业类型
确定基准工作
实施调查
整理分析资料
（第四节）设计体现员工绩效的工资制度
一般来说，很多公司希望建立起与员工绩效相关联的工资体系，这样既有利于公司发展，也能够体现员工的个人贡献。企业可以参照以下程序来设计工资制度。
1.分清工作职责
设计该类型的工资制度需要首先明确员工的工作职责和工作内容，这是工资发放的前提。同时，工作职责也是衡量绩效的重要内容。
2.确定绩效评定方式