书城管理人力资源管理实战全案(中)
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第38章 处理员工冲突(2)

有一些自以为是的管理者,因为职位高于员工,于是形成一种居高临下的心理态势,这是一种典型的“上位心理”。具有上位心理的管理者,待人处事往往鼻孔朝天,不善于与员工沟通、接近员工和了解员工们的想法。久而久之,其不正确的领导方法,就可能使员工产生逆反心理。因此,高明的管理者应能关心员工,灵活运用各种办法,真正放下架子,与员工建立起良好的人际沟通关系,及时了解他们的心理,化解他们的不满,减少他们产生逆反心理的外在、内在因素,使他们在工作中不与自己为难。

4.善于吸纳员工的长处

消除员工的逆反心理,还要克服“领导高明”的心理定势。自恃高明的管理者,总是把他人看得过低,认为自己本事大,自己的见解总比别人高明,不管员工的意见正确与否,只要是不符合自己口味的就完全否定。对此,管理者要正确看待自己,努力克服“领导高明”的心理定势,同时要正确对待员工的长处,在与员工的交往中,更多地注意他们的长处,并自觉、客观地予以吸纳。

总而言之,对于逆反心理强的员工,要查清原因,谦虚忍让,进退有度,在工作中帮助他们消除逆反心理,使他们更好地工作。

操作要点

应对逆反心理强的员工,需要管理者做到:

谦虚忍让

通盘考虑,进退有度

与员工建立良好的人际关系

善于吸纳员工的长处

日本企业巨子大山梅雄1975年刚刚当上株式会社销售部门经理时,碰到一位逆反心理特别强的下属。大山梅雄认为好的保险单,下属把它贬得一文不值;大山梅雄认为有待商榷的东西,这位下属却极力吹捧。在一次部门会议上,这位员工又是如此,大山梅雄发言的时候,他在下面窃窃私语,随意走动,有意扰乱会场的秩序。别人都在看这位新上任的经理怎样处置他。大山梅雄对这位员工的行为,没有发火,而是采取了谦虚忍让的态度,彬彬有礼地对这位员工说:“川田,我们现在正在开会,你不能随便讲话,也不要随便出入。”这位下属说:“我怎么不能出去,有事总可以吧!”说着便走出了会议室,“砰”的一声关上了门。大山梅雄微微一笑说:“我们继续进行。”

对于这位逆反心理强的员工,大山梅雄没有以硬碰硬,激发他更强烈的逆反心理,而是谦虚忍让,以曲求伸,使得会议得以顺利进行下去。

(第五节)巧攻讨厌自己的员工

在日常工作和生活中,时不时可听到有些员工说他对某些上司如何地反感,“简直讨厌死了”。不论什么原因,“讨厌”对管理者开展工作都是不利的,即使不会伤筋动骨,也会牵制管理者的精力。那么,如何正确面对讨厌自己的员工呢?

1.疏通“厌结”

当发现有员工对自己表示反感时,管理者首先要静下心来作一番深刻的自我检查,看看是员工对自己的工作方法和改革措施难以适应,还是自己工作作风、为人处世方面存在问题,抑或是员工在心理上有问题,总之要弄清楚员工讨厌自己的原因。然后,选择一个恰当的时机,与员工进行心与心的交流。如果觉得自己谈不一定能达到效果,也可以求助于这位员工佩服、信任或亲近的“第三者”前来攻关。无论采用哪种渠道,都必须晓之以理、动之以情、以理服人,通过沟通清除“厌结”。

2.发挥其能力

许多员工由于才能在公司得不到很好发挥,有怀才不遇之感,因此讨厌上司。对于这种类型的员工,管理者应发挥其特长,施展其才能,让其更好地为公司作贡献。有一位朋友毕业于一所名牌大学,在校期间曾发表过多篇论文,才华横溢,本想能得到一个很好的职位,没想到一到公司,却被分到一个很不起眼的工作岗位,于是他大发牢骚,对管理者产生了怨恨。当管理者知道情况后,就把他调到秘书处,负责文秘工作。从此,他感到心情舒畅,工作也更加卖力,对管理者的态度也发生了根本改变。

3.担责让誉

要想清除员工的“厌结”,管理者最好能在非原则问题上敢于承担责任,勇于推让荣誉。通过担责让誉,展现管理者的品行和宽阔胸怀,赢得员工的敬重与好感。

4.主动帮助员工

在员工处于危难之际,管理者倘若能做到雪中送炭,这份情谊将永远保存,即使有再大的矛盾,也不化自解了。对于讨厌自己的员工,不妨在工作上、生活上给予悉心细致的关照,主动帮助他们解决困难,用真情去感化他们,消除他们对自己的反感。

“人非草木,孰能无情”,只要真诚地帮助员工,就能感动他们。

5.尊重员工自尊心

管理者在帮助员工时,应避免伤害他们的自尊心,给他们创造知恩图报的机会。有些员工在受到上司真诚的帮助时,也希望自己能给管理者以回报,帮助管理者干点什么事。

当然,对于讨厌自己的员工,应付的办法还有很多,但不论采用哪种办法,都要放下官架子,真诚相待,以巧攻心。

操作要点

正确面对讨厌管理者的员工的办法有:

及时疏通“厌结”

充分发挥其能力

担责让誉

主动帮助员工

尊重员工自尊心

有一段时间,宾夕法尼亚埃利磁力设备公司的总裁切特·吉尔麦克很是烦恼,原因是他的公司里很多销售人员都不喜欢他,反而反感他。对此,吉尔麦克进行了认真思考,认为是自己的工作作风和方法有问题,留给员工发挥能力的空间太小,又没有注意员工的心理期望。弄清了这些原因后,吉尔麦克在公司工作区域的显着位置摆放了销售人员的姓名牌,每块牌子上都刻着员工的姓名、工作性质,并在工作性质前加上“销售”二字。每个月末,哪位员工的销售额情况最好,他就把那位员工的牌子涂上红色,使其耀眼醒目。通过这种让员工人人出名、享受荣誉的办法,吉尔麦克及时地疏通了员工的“厌结”,化解了员工对自己的不满。

(第六节)正确管理爱揭短的员工

在公司中,管理者可能经常碰到一些爱揭短的员工,他们往往有意无意地揭自己的短处,弄得自己下不来台。要想正确与这些爱揭短的员工相处,管理者不妨采用以下三个办法。

1.尽量不怀疑他们别有用心

爱揭短的员工,一般都是与自己比较熟的,或者是公司中资历较老的,对自己的往事一清二楚。比如说,正在跟别人讲自己以前的辉煌史时,一位员工说:“嗨,经理,别闹腾了,我还不知道你吗?你大概是忘了刚进公司时‘走麦城’的经历了吧。”对于此类揭短,管理者要放宽心胸,尽量不怀疑他别有用心。如果管理者对员工的每一句话都琢磨一番潜台词、话外话,深思他是否别有用心,那只是自寻烦恼。因为在许多场合,对方往往是脱口而出地说一些玩笑话,根本没想到会伤害别人,管理者也就不必胡乱猜疑了。而且,对于员工的揭短,自己不往深处想,也会融洽与员工的关系。

2.不反唇相讥

遇到员工揭自己的短,也不用反唇相讥,因为反唇相讥极容易挑起争端,引起唇枪舌剑,使良好的关系破裂。而且,员工揭别人的短,说过之后,自己也会意识到不对,如果再得到管理者过于严厉的回击,就会心生不快。管理者这样做只会给其他员工留下心胸狭窄的印象。如果碰到员工揭短,管理者反唇相讥地说:“小张,你别以为我不知道你的过去。以前你经常吹嘘自己如何高明,什么都懂。会议室的电视本来能看两个频道,被你一修,一个频道也看不成了。”管理者如此反击员工的揭短,虽然出了一口气,却也使自己失去了一个朋友。同时,这也使其他员工认为您的心胸狭窄,不能容纳一点过错,无形之中降低了管理者的威信。

3.泰然处之

遇到员工揭自己的短,管理者若慌慌张张,则难以保持正常的心态,更不能机智地改变处境,结果就会失态,那就显得有些“机械”了。而保持泰然自若的风度,暂时把揭短抛置一边,使用有幽默感的言语回上一句,或寻找别的话题,便能使自己轻松摆脱尴尬局面,这也是管理者应该具备的处世能力之一。而且,泰然处之、幽默回敬,对揭短者也是一种应付之道。在日常工作中,对于爱揭短的员工,管理者不妨采取此办法,一来维护自己的尊严,二来也不会与员工发生不快,一举两得。

总而言之,对于爱揭短的员工,管理者要区别对待,泰然处之,必要时,不妨幽默地回敬他一句。

操作要点

与爱揭短员工相处的办法有:

尽量不怀疑他们别有用心

不反唇相讥

泰然处之

一位作家刚发表一篇小说,赞誉之声鹊起。而另一位作家却不以为然,跑去问他:“这本书不赖,是谁替你写的?”他答道:“哦,谢谢你的称赞,不过是谁替你把它读完了?”

第一位作家对第二位作家的非议,并没有反唇相讥,而是泰然处之,幽默地回敬了第二位作家,既使自己免去了一场唇枪舌剑,也维护了自己的尊严。

(第七节)正确管理当面冲撞自己的员工

在实际工作中,管理者与员工之间难免会出现一些磕磕碰碰或不必要的误会,有些员工也可能会当面冲撞管理者,使管理者难堪至极,以致下不了台。管理者做到以下几方面,就能处理好与这些当面冲撞自己的员工的关系。

1.以静制动,避其锋芒

对管理者来说,受到员工的当面冲撞自然很尴尬,难免要来气。在这时,需要管理者控制住情绪,稳定心态。但是,有的管理者就难过这一关,面对员工的冲撞,感到咽不下这口窝囊气,严重者就以权压人,与其对吵对骂,与员工形成了针尖对麦芒之势,使双方情绪愈加对立,把事情闹得更僵。这样做既损害管理者的形象,还会导致矛盾激化。因此,面对正面冲撞,管理者要避其锋芒,以静制动,以柔克刚,制造冲突真空,转移话题,缓和气氛。管理者可以以各种理由为借口,离开现场,也可用谈各种事务来转移冲撞的话题,或者倒杯水来缓和当时紧张的气氛。如果员工正在冲撞自己,要耐心地听其把话讲完,坚持以理服人、以诚待人、以情感人的原则,明事理、析利弊、道缘由,让其明白自己作此决策的道理,赢得员工的理解。

2.分类处理,区别对待

一般来说,员工冲撞管理者的原因有为公和为私两种。因此,对于员工的当面冲撞,管理者也要分类处理,区别对待。若是为公,管理者要出以公心,以海纳百川的胸怀对待顶撞,不可针锋相对,把事情搞僵。管理者可以对问题进行公开讨论,若员工的意见可取,要予以肯定,能采纳则采纳,不能采纳则讲明情况,争取员工的谅解;若意见不可行,要分析不可行的原因。若是因私,管理者则要看其用意何在,视情况而论。若是因公司利益分配、使用和待遇问题而不满,要尽量予以考虑,一时答复不了的,要做好员工的工作,缓解冲撞情绪;若是纯粹出于个人私利,要巧妙地拒绝其不合理要求;若员工只是想发发牢骚,释放怨气,缓解压力,可视其情况让其出出气,平衡他们的心理。

3.加强学习,自我提高

其实,员工的许多冲撞都与管理者自身修养有一定的关系,甚至可以说,管理者的自身问题是导致员工当面冲撞的一个非常重要的原因。这就要求管理者在工作实践中,多站在员工的角度进行换位思考。当员工冲撞自己时,多作自我批评,少指责员工,不推卸责任,认真进行自我反思,检查自己是不是能力不够,或是办事不公,处事武断。通过检查自己,发现自身存在的不足,虚心向员工学习,不断提高自己的文化水平和办事能力,以提高自身的综合素质。

对于员工的当面冲撞,管理者如果能做到以静制动,区别对待,不断提高自己,就会化干戈为玉帛,平息员工的怒气,使公司的工作顺利开展。

操作要点

对待当面冲撞自己的员工需要做到:

以静制动,避其锋芒

分类处理,区别对待

加强学习,自我提高

美国总统柯立芝有一天接待了一位怒气冲冲的参议员。这位参议员因不满总统对政府官员的人事安排,跑到总统办公室来大吵大闹。柯立芝让人给这位参议员倒了一杯水,然后就安静、微笑地看着这位参议员,等到他大吵大闹完以后,这位参议员自己就平静地离开了总统办公室。事后,这位参议员说,“总统是那么平静,那么大度地避过我的锋芒。反观我自己,太无礼了,怎么会那么鲁莽地冲撞总统呢?”

在这次冲突中,柯立芝面对参议员的冲撞,不是仗势欺人,强压对方,而是以静制动,避过对方锋芒,以柔克刚,化解了一次争吵。

(第八节)正确应对缺点员工的恶性攻击

在公司中,常常会碰到这样一类员工:他们总是喜欢不遗余力地攻击和指责别人,或散布一些流言蜚语,或造谣中伤,或出言不逊。遇到这类员工,管理者在考虑和选择自己的行为方式时,应该注意以下问题:

1.弄明白攻击的性质

对于员工的粗鲁行为,管理者首先应该弄明白是不是恶性攻击。在现实生活中,有几种情况很容易被误认为是恶性攻击:

(1)由于对某种问题持有不同的看法,员工往往会提出比较强硬的质疑或反对意见。

(2)由于管理者对某些问题处理不当,员工在利益受损的情况下表示不满,提出抗议。

(3)由于某种误解,员工发脾气,或出言不逊。

2.澄清员工的非攻击行为

对于第一种类型的非攻击行为,管理者可以对问题给予必要的解释和说明,这有助于矛盾的解决;对于第二种类型的非攻击行为,如果的确是因为管理者处理不当,或者虽并非失误,但确有不完善之处,而对方又言之有理,管理者应勇于承认错误,对员工在态度和方式上的出格行为也不要太计较,而是心平气和地向员工解释,这样一来,问题也就解决了;对于第三种类型的非攻击行为,只要管理者耐心地、心平气和地把问题加以澄清,事情自然也会过去。

3.宽容员工的恶性攻击

对于员工的恶意攻击,也不必统统予以回击。美国总统林肯在这方面的做法颇值得我们仿效。他从来都是对他人的攻击采取一种宽容大度、不屑一顾的态度。在与员工的交往中,对付恶性攻击的最好方式莫过于不理不睬。如果管理者对他们不予理睬,他们仍不放松,也不必对着干,因为喜欢恶性攻击的人一般都颇会恋战。所以遇到这种情况,管理者应果断地甩袖而去。攻击者并不属于真正的强者,对于这些冒牌的强者,采取对攻是很不值得的。

总之,只要管理者能够判断员工的行为是否属于恶性攻击,并能够采取正确的策略,一定能够化干戈为玉帛,营造融洽的公司气氛。

操作要点

对于员工的恶性攻击,管理者应做到:

弄明白攻击的性质

澄清员工的非攻击行为

宽容员工的恶性攻击

日本松下公司的前总裁松下幸之助在刚刚创业时,资金紧张,雇不起多余的人员。这一年年末,按照惯例要进行扫除。松下在巡视工厂时发现,50多名工人中竟没有一个人去打扫厕所,其中一名员工还对他说:“松下先生,我们不是打扫厕所的人,我们是工人。如果您是打扫厕所的,您去干好了。”对于员工的恶性攻击,松下一言未发,脱下西装,自己动手打扫起来。其他员工见状,也纷纷行动起来。

作为松下公司总裁的松下,对于员工的恶性攻击,他并没有用权威去压,也没有给员工讲大道理,而是采取积极的对策,用自己的实际行动说服了这位员工。松下同员工一起,不仅将厕所打扫得干干净净,也将上下级之间的紧张关系扫掉了。