（9）证明绩效突出或低下所需要的具体证据。
（10）对员工找到问题或成绩原因有帮助的其他数据。
（11）同员工面谈的记录。
（12）关键时间的数据。
（13）来自客户的积极和消极的反馈信息。
4.收集绩效信息时应注意的问题
（1）让员工亲身参与信息的收集过程。管理者通过观察得到的信息可能不完全或具有偶然性。那么教会员工自己作工作记录是解决这个问题的较好的方法。绩效管理是管理者和员工双方共同的责任。因此，让员工参与到绩效数据的收集过程中来可以体现员工的责任。而且，员工自己记录的信息比较全面，也容易接受。
但要注意的是，员工作记录时往往会有选择性地收集情况，或是报喜不报忧，或是体现成就，回避不成功的事，或是夸大工作中的困难。所以，管理者要明确地告诉他们收集哪些信息。管理者最好采用结构化的方式，将员工选择性地收集信息的程度减少到最小。
（2）要有目的地收集信息。在收集信息之前，一定要搞明白为什么要收集这些信息。如果收集来的信息没有什么用处，实在是人力、物力和时间的一种浪费。
（3）可以采用抽样的方法。既然不可能一天8小时地观察员工，那就不妨采用抽样的方法。
我们可以采用固定间隔抽样法、随机抽样法、分层抽样法等。
抽样就是从一个员工全部的工作行为中抽取一部分工作行为作出记录。抽取出来的工作行为叫样本。
（4）要把事实与推测区分开。我们应收集那些实施的绩效信息，而不是对实施的推测。通过观察可以看到某些实际行为，而行为背后的动机和情感则是推测得出的。
管理者与员工保持绩效沟通的同时，还有一项重要的工作要做，那就是进行数据的收集和记录，这能为下一阶段公正地评价员工的绩效水平提供依据。当然，这不是给员工记黑账，更不是为了秋后算账。
操作要点
为了能为公正地评价员工的绩效水平提供依据，就要作好绩效信息的收集和记录。为此，应该明确：
为何要记录和收集绩效信息
收集绩效信息的方法
收集绩效信息的内容
收集绩效信息时应注意的问题
小王是一家公司的销售员，老李是他的老板。一天老李路过小王的座位时，正巧他在打电话。老李注意到小王正在给买了产品的客户打电话，询问客户使用产品的情况：“您觉得用起来怎么样？”“您觉得我们的产品还有哪些需要改进的方面吗？”“除了我们的产品，您还用过其他品牌的产品吗？”小王还认真地记录了客户的意见。过了几天，一份整理完好的客户意见调查报告就呈现在老李的办公桌上。老李发现，小王对客户使用产品的意见进行了总结和归类，并且有自己的分析意见，这些意见对产品的改进有很大帮助。
（第四节）将组织和团队绩效与员工绩效结合
部门、团队以及岗位的设置目的是为了有效保证组织目标的实现，而员工绩效是组织和团队绩效的组成部分，因此，应当将员工绩效和组织绩效充分结合，在管理环节中予以综合考虑。
1.为何要实现组织绩效和员工绩效的结合
（1）有一些工作的绩效结果可能并不会从员工的工作绩效中得到体现，而能从部门、团队的绩效中得到体现，尤其是“夹缝”中的工作和需要部门、团队整体合作才能完成的工作。如果仅针对员工个人的工作表现进行考核，必然会埋没组织的贡献，长此以往，员工就会滋生“个人英雄主义”思想，忽视对组织绩效的责任感。因此，如何摆正员工和组织的关系，尤其是当员工个人绩效和部门绩效发生冲突的情况下，二者绩效的合理评价和密切结合是最好的解决途径。
（2）员工之间存在的素质差异和管理者之间存在的管理水平的差异，必然会导致部门之间整体绩效产生差异，管理者对下属以及员工对自身的要求也有所不同，这种差别必然会延伸到绩效考核的过程中。
管理者在绩效考核中如果不能正确面对这种差异并给予重视，势必会使员工产生不公平的感觉，从而会有以下三种结果产生：
①整体绩效相对优秀的部门管理者为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，必定会采取一些方法缩短与部门平均绩效水平的差距，从而对自己及下属员工的工作标准降低要求，以寻求与其他部门的相对平衡，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。
②部门绩效相对较差的员工因为薪酬水平和部门绩效高的员工没有差别，考核结果对其没有压力，就不会主动持续改进自身所存在的问题，以致工作难有提升。
③员工思考及处理问题只从自身岗位出发，当自身绩效与组织绩效产生冲突时，顾小不顾大。
以上三种结果的产生，都将会使绩效考核工作流于形式，员工又会重新回到“大锅饭”的年代，从而阻碍部门、团队的持续发展，造成部门目标难以顺利实现，使整个组织发展停滞。
善用绩效管理能最大程度地激发员工的热情，发掘员工潜力，使其最大限度地为企业创造价值，促进企业持续发展；如果用之不慎，就会产生极大的隐患。只有将组织绩效和员工绩效综合进行考评，才能在一定程度上缓解这个问题。
2.整体思路
在绩效管理的全过程中，要将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地了解，只有组织总体绩效获得提升，员工个人的绩效才能得到充分的肯定。同时，要帮助员工树立依托组织获得发展的观念，促使员工与组织结成利益共同体，最终实现组织和员工共同发展。
3.考核内容、考核角度、考核权重的确定
（1）关键绩效结果的考核（占60%的权重）。根据公司的整体战略以及设置的部门目标，找出创造了部门80%价值的那20%的工作内容，并通过客观科学的量化标准对其结果进行考核。考核内容、考核指标及考核标准由员工和管理者共同确定。
（2）过程控制指标及部门计划执行情况的控制指标的考核，由考核操作部门根据各部门计划送呈的及时性、计划的推进情况和信息反馈的情况，依据事先所确定的考核标准实施考核。
（3）组织建设指标的考核，主要包括规范管理、组织气氛、下属培养、部门沟通、团队意识等相关内容，由部门自行提出考核期的实施计划和考核标准，报管理者通过后实施。
（4）费用控制指标的考核，由财务部门确定预算及考核标准并实施考核。
（5）公共评议指标的考核，包括服务意识、规范管理、组织气氛、职能界定等，由相关部门进行评价。
4.考核结果的评定
以“百分制”记分法将考核结果汇总，并依据部门最终的考核得分从高到低依次排名，然后按以下比例将部门绩效分成4个考核等级。
(1)先进部门——占10%。
(2)良好部门——占30%。
(3)合格部门——占50%。
(4)基本合格部门——占10%。
5.利用调节系数将组织绩效和员工绩效紧密相连
（1）员工最终业绩考核得分=员工业绩考核得分×部门绩效“调节系数”。
（2）部门绩效“调节系数”的确定。
①先进部门：部门主管的“调节系数”为18，其他员工的“调节系数”为15。
②良好部门：部门主管的“调节系数”为15，其他员工的“调节系数”为12。
③合格部门：部门主管和员工的“调节系数”均为1。
④基本合格部门：部门主管的“调节系数”为08，其他员工的“调节系数”为06。
将组织绩效和员工绩效紧密结合，把组织绩效一并放到绩效管理的考虑范围中，会使公司充满活力。
操作要点
要将组织绩效和团队绩效同员工绩效相结合，需要明确：
为何要实现组织绩效和员工绩效的结合
整体思路
考核内容、考核角度、考核权重的确定
考核结果的评定
利用调节系数将组织绩效和员工绩效紧密相连