书城管理中层革命——如何成为最优秀的中层领导
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第8章 .你是企业的“擎天柱”(3)

所以,一个中层领导如果只是完成了自己的任务,而没有配合好其他的企业,使公司的整体战略得以实现,那么从整个公司的角度来讲,这个企业的成果就被抵消为零了。因此,如何实现企业与公司的目标,使总的战略结果大于各企业的战术结果之和,是体现中层能否具有独当一面能力的最好证明。

企业的骨干就应该这样干

松下幸之助有句名言:“如果你有智慧,请奉献你的智慧;如果你没有智慧,请奉献你的汗水;如果两者你都没有,就请你离开公司。”从我们这句话中,可以看出什么是老板最看重的能力,什么是中层发展的关键。那就是智慧!

智慧型的中层领导是企业和老板最看重、最需要的。或许有的中层领导会问:“难道勤劳苦干就不被老板看好吗?”当然不是。勤奋的下属到哪里都会被老板看好,而踏实勤奋也是一个好中层的基本素质。但是,能够被老板重视、欣赏的下属,必然是智慧型的。他们超越了汗水型干部,成为智慧型的中层。

房地产“老大”万科集团就有一批智慧型的中层骨干。万科曾与美国富兰克林铸币有限公司合办一个加工厂,这是万科发展项目中的重中之重。为了建造工厂,万科购置了一个工业厂房。当厂房开始装修时,一个让万科老总王石头痛的问题出现了。原来,在合同中规定:万科要负责在工业区附近提供1200个工人的宿舍。但是,在工业区的工人宿舍早就人满为患,哪里还能挤出1200个床位呢?眼看着行进中的项目巨轮要搁浅在这个小小的“床位”浅滩上,怎么办呢?就在这个时候,项目负责干部赵晓峰将一筹莫展的王石,带到工业园东侧的一条马路边上。赵晓峰指着路对面一排排随地势起伏的单层养鸡棚,兴奋地对王石说:“和养鸡公司谈妥了,把鸡场租下来……把鸡粪清走,消毒防疫,打上水泥,换门窗,铺上排水系统,建锅炉房、澡堂、食堂,保证三个月内让1200人住进去……”“能行吗?!”王石的语气中既有疑问又有惊喜。“能行!”赵晓峰的语气中全是自信。

问题就这样解决了,项目巨轮又安然前行了。其实不光是赵晓峰,万科的很多中层领导都是这样善用智慧的能臣。在万科,还有一位名叫姚牧民的中层干部。在上海兴建万科城市花园时,王石对这个项目的要求非常高,事事都力求完美。就在样板房要对公众开放的前夕,望着周边光秃秃的环境,王石不无遗憾地说了一句:“要是春天就好了,种上一排排绿草,环境就衬托出来了。”姚牧民正好在旁边,听了王石的话,他说:“放心,接待日那天保你绿草如茵。”王石特别奇怪,心想:“这是11月份,哪里去找绿草,难不成用绿油漆喷涂?”一个星期后,再次站在样板房跟前的王石,被周围那片绿油油的草坪弄了个目瞪口呆。

“你从哪个温室大棚移栽过来的?”王石问站在一边的姚牧民。“呵呵,一麻袋麦粒的事嘛,小case。”姚牧民的脸上满是轻松。原来,天气很冷,要是种草,在短时间内根本长不出来。于是姚牧民就想了一个办法,在土地上撒了一层麦粒。麦粒发芽很容易,只短短的几天,就长出了一层嫩绿色的小芽。就这样,在万科老板的带领下,再加上一群得力干将的努力,上海万科城市花园一炮打响,仅开盘时定金现钞就收了人民币两个多亿。无论是赵晓峰还是姚牧民,抑或是许多像他们这样的中层领导,在工作中贡献的绝不只是汗水,更多的是智慧。最好的中层领导,绝不是“死干活”、流血流汗、老黄牛似的干部,他们更懂得运用智慧来解决问题。

在经济飞速发展的当今,“老黄牛”式的汗水型中层,已远远跟不上组织的需要了。组织最需要的是超越了汗水型的智慧型中层。所以,如果你还是在按部就班地工作,还是只管埋头干活、不知低头思考的话,那么你的前途也就只能是“数十年如一日”,很难有更大的发展。最好的中层是智慧型中层。他们绝不会“死干活”,而是懂得如何运用智慧解决问题。无论是面对上级派下的难题,还是下级呈上来的困难,他们都能够运用自己的智慧,使之迎刃而解。他们属于巧干、能干的那一类人。或许我们的中层干部会问:“难道不需要踏实勤恳地工作,凭借投机取巧就可以成功?”显然不是。运用智慧和投机取巧,是不能画等号的。优秀的中层,必然是勤奋的干部,但是,在勤奋的基础上加上智慧,才能成为真正一流的中层。我们发现,最好的中层总是有一些创意和智谋,来帮助他们走上成功的巅峰。这些创意和智谋,就是来自于他们不凡的智慧,而这些智慧则来自于他们对工作的认真思考。那么怎样才能成为一个智慧型的中层呢?

中层领导要有良好的职业素养,时刻想着如何解决问题,这就是良好的职业素养。智慧来自实践,也应用于实践整天坐在办公桌旁的中层,眼光只能局限在小范围中,而好点子、好方法,多是来源于工作现场。智慧有规律可循针对于不同的问题,会有不同的方法来解决。终生学习一个善于学习的中层,才能够拥有不竭的智慧之源。正如爱因斯坦所说:“智慧并不产生于学历,而来自对知识的终生不渝的追求。”只要把握以上几条,超越汗水型中层,做智慧型中层,就不再是难事。

中央某机关的局长是一位非常年轻的干部。为什么他这么年轻就能成为局长呢?当别人问他有什么成功的秘诀时,他提出了成功的“三于理论”。何为“三于理论”呢?精于业务;善于总结;善于汇报。具体来说:精于业务对自己的业务必须要熟练、专业,不能做外行管理内行的中层。

有一次,中央电视台的《东方时空》节目讲了这样一件事:中央召开政协会议,各地方的委员开始分组讨论。当时的总理是朱镕基,他和一些中央的老板同志分别到各组去看望委员们。朱镕基来到全国政协经济组,讨论开始不久,一位来自湖南的委员发言。这位委员说了一大堆歌颂、称赞、拥护的话,久久不能进入实质内容。朱镕基实在等不及了,就插话说:“老乡,你就不要说那些套话了,请你尽快进入实质内容吧!”在朱镕基的提示下,后面的讨论发言都很实在。在其他几位委员发言后,朱镕基开始发言。他说:“刚才我有些不礼貌啊,打断了那位委员的发言,有点冒昧。我是着急啊,我想尽快听到你谈实质内容。”随后,朱镕基风趣地对那位委员说:“如果你不是我老乡,我也不会这样,谁让咱们是老乡呢!”那天,讨论会在总理的参与中开得热烈、实在、有内容。这个小故事在《东方时空》播出以后,全国各地很多组织中的管理者都产生了共鸣。大家纷纷意识到,在过去的会议上,空话、套话太多,很长时间都进入不了实质内容。这不但影响了工作效率,也给老板的倾听带来了障碍。

因此,中层领导在汇报的时候,“对路”是至关重要的。要做到“对路”,关键在于把握三点:重点突出,只抓关键点,不要事无巨细;条理清晰;与组织决定和老板的想法保持一致。

用成绩说话

欧阳明和孙长军是某企业有两位非常能干的中层。老板想在两人中间选一个作为公司的副总,但一直拿不定主意。为考验他们的能力,两人分别担任新建两家地区分公司的经理。

欧阳明以人品好见长。他想,企业做大,首先必须有一支优秀的员工队伍;有了优秀的员工队伍,再加上先进的企业管理制度,所有员工都能各司其职,这样,就可以推动企业朝着既定目标迈进。

孙长军以能干见长。他想,企业最终必须靠业绩说话,而良好的业绩首先必须有良好的销售。于是,他通过分析客户需求制订销售计划,又通过销售结果分析客户需求的变化,反馈总公司,使得总公司开发生产出更符合顾客需要的产品。他也设立了一套很好的激励制度,重奖当月为销售做出重大贡献的员工。

半年后,两家新建公司的财务报表摆在总公司老板面前:欧阳明公司的业绩只是孙长军公司的1/3。欧阳明大惑不解:自己花了这么多精力、金钱带的队伍,业绩怎么就不如孙长军公司呢?

高效才是硬道理。欧阳明的根本错误在于忽略了创业阶段赚钱才是硬道理的准则。先生存,后发展嘛。创业时期是结果导向而非过程导向,希冀一开始就通过规范、完美的过程设计来达到赚钱的结果是不切实际的。在要么生存要么被淘汰的激烈竞争中,只有市场导向、客户导向下的灵活应变才能掘得第一桶金,这才是最真实也是最现实的事情,其他都是美丽的谎言。乌托邦的窗户纸不敢去捅破,就只能像理想主义的骨干一样,迷失在所谓制度制胜的陷阱中不能自拔。

结果,可想而知

对今天的企业来说,基本都处在创业的阶段。在这个阶段,业绩导向是企业最大的目标。

“做梦都想尽快成为高级管理者”。如果你去问一问企业里的普通中层,十个人里有八个会这么说,剩下的两个是不称职的。水往低处流,人往高处走。向上是人的自然追求。但作为企业中层,获得这些待遇的前提是什么?如何实现呢?在一个职业化社会里,有两个字很重要,叫做“高效”,也就是把事情做成,先把自己眼前的事做好。当李嘉诚开始在玩具制造公司当推销员的时候,他首先想的肯定不是“我要成为亚洲首富”,而是在想如何把玩具推销出去,把眼前的事情做成。比尔·盖茨在开发Windows时想的肯定不是要每分钟收入6659美元,而是让计算机成为每个家庭和办公室中最重要的工具。他把这个事情做成了,也成就了自己的微软帝国。

是不是企业需要的中层领导,不要只听他怎么说,重要的是要看他怎么做。中国有句俗语:是骡子是马拉出来遛遛。现在,大部分企业都将绩效考核作为公司的一个重要管理手段。这与军队把打胜仗作为衡量干部的标准是一致的。

改革开放的总设计师邓小平曾说:“不管黑猫白猫,能抓住老鼠就是好猫。”这也在一定层面上反映着这样一个道理:在市场经济时,不论资历不论学历,只要能取得成绩,就是一个好干将。能打胜仗才是硬道理,这是建立一种绩效优先的文化。对大多数人来说,工作中最好、最直接的回报有两个:第一是增收;第二是升迁。

企业管理之父的德鲁克曾一针见血地告诫企业家们:企业不是议会。那企业是什么呢?企业是一些人以盈利为目的、按照一定章程组建的竞争性组织。世界上的组织有多种形式。企业、军队、学校,应该都属于竞争性组织。既然是一个竞争性组织,那么效率便成为这个组织生存的基础。因为,效率产生效益。

柳向山在一家大型会展公司担任策划,向公司递交了8月份举办一个大型活动的计划书,可是因为种种原因,该活动未能完成。9月份的时候,公司老板找他谈话,委婉地让他走人。他向老板解释说他是有能力完成这个任务的,只是因为这个月有特殊状况,恳请老板再给他两个月时间。老板的回答更为绝妙:“我也知道你有这个能力,可是你不能按时完成你的任务,这有什么办法?你说你10年后有当美国总统的能力,我也相信,可是我会等你10年吗?不会。”

即使公司真的相信你就是10年之后的总统,那么它会一直养着你吗?不会。没有公司愿意花时间去培养一个虚无缥缈的未来总统,公司需要的是现在就能给他干活的人,能够当时出效率的中层领导。

通用公司前董事长杰克·韦尔奇谈到职场晋升问题时说,在职业旅程中,未必每次晋升机会都能够如愿,然而如果你坚持自己的岗位,最终,你达到自己目的地的时间甚至比你期望的还早。最重要的是要交出动人的、远远超出预期的业绩;在机遇来临的时候,要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外。

董明珠是中层领导的最好榜样。36岁才进入格力电器。这个最初连营销是何物都不知道的人,15年时间内,从最底层的业务员一直做到珠海格力电器有限公司总经理、格力集团副董事长,被美国《财富》杂志评为年度全球商界女性50强。刚到格力时,她接手的第一件工作是去安徽追讨一笔前任留下的42万元债款。她居然用40天的时间讨还了许多人认为追回无望的欠款,个中艰辛只有她自己知道。当年,她的销售额达到1600万元,打开了格力在安徽省的销售局面。随后,她被调往几乎没有一丝市场份额的南京。隆冬季节,她神话般签下了一张200万元的空调供货单子。一年内,销售额上蹿至3650万元。正当南京市场蒸蒸日上之时,格力内部却出现了一次严重危机,部分中层领导突然“集体辞职”。董明珠经受住了诱惑,坚持留在格力,被全票推选为公司经营部部长,可谓受命于危难之时。自1994年底出任经营部部长以来,董明珠老板的格力电器连续11年空调产销量、销售收入、市场占有率均居全国首位。有人问董明珠凭什么成功?她很自然地回答:用成绩说话。

中层要想在某一个位置上保持优势并得到认可,创造更大辉煌,就必须在这个位置上做出更多的业绩。当你成为企业里所有中层领导的优秀者时,你会更轻易地获得比其他人更大的收益。

学会独立思考

任何一个高明的企业老板,都不希望公司的中层领导是一个只会顺从、不会独立思考的人。有一个小故事很生动地说明了这一点。

虽然人们对“东北王”张作霖有很多不同的评价,但不可否认,他是一个极其有领导才华的人。就是这样一个很懂得领导艺术的人,有一天却突然把一位秘书长辞退了。这位秘书长跟在张作霖身边八年,兢兢业业,从没犯过半点错误。可就是这样的一位中层领导,却被张作霖辞退了。对此,很多人都不明白为什么。张作霖的回答是:“我作为领导,希望别人给我提出不同的意见。而他作为秘书,八年中,从没有给我提出一条与我的见解不同的意见,我留着他干什么。难道你不觉得,一个我说什么他都说对的人很可怕吗?”由此可见,领导并非只喜欢一味听话、顺从的下属,他们更希望自己的下属有胆有识,能帮他们分担更多的责任。

敬业是可贵的,但没有独立思考能力却是要不得的。它包含着两层意思:一是没有能力,无法独立行事;二是没有原则,永远都无条件地服从权威,即使是权威错的时候。不管是哪一种愚忠,结果都是不但害了组织,更害了自己。