《三国演义》中描写了这方面一个出色的例子，那就是张辽、李典、乐进三人同心协力守合淝、张辽威震逍遥津这次战斗，据书中第67回记述，曹操派人把一个木匣送到合肥前线，上面写道：“贼来乃发。”当孙权率十万大军来攻合肥时，张辽等人开匣观看。书中指出：“若孙权至，张、李二将军出战，乐将军守城。”当时曹操远在千万里之外的汉中，为什么要送个木匣，对守卫合肥做出如此具体的安排？这会不会脱离实际？曹操极善用兵，为什么要违背“将在外，君命有所不受”的军事原则？这样会不会影响指挥？其实不然。以后的情节发展令人信服地说明，曹操这样做，正是从实际出发，目的在于促成张、李、乐三人性格互补，以便团结对敌，谋求最佳的整体效应。因为他清楚地了解三位将军的作战能力、用兵特点、性格修养，并且知道三个人平时有些隔阂，预料到大敌当前，三个人难以形成统一的决策，更无法协同作战，发挥各自的特长。
张辽坚决执行曹操以攻为守的指令，表示自己亲自出击，和敌人“决一死战”；展示了广阔的胸怀和豪迈的气概；李典“素与张辽不睦”，对于张辽提出的建议，起初“默然不答”，后为张辽的行为所感动，立即表示“愿听指挥”，反映了公而忘私、勇于捐弃前嫌，豪爽直率的性格；乐进是个中间人物，态度模棱两可，对张、李二人都不敢得罪，并有些怯战。由于张辽的模范行为，使三个人的隔阂顿时冰消瓦解，在危急关头戮力同心，把不可一世的吴军打得七零八乱，一战令“江南人人害怕，闻张辽大名，小儿也不敢夜啼”。
曹操远征汉中，为什么让“素皆不睦”的三位将军孤零零去守合肥？后人有个叫孙盛的对此做过很好的解释，他认为：“夫兵，诡道也。至于合肥之守，悬弱无援，专任勇者，则好战生患；专任弱者，则惧心难保。”可见，曹操一开始就匠心独运，巧用张、李、乐三人，以便他们性格上取长补短，甚至有意利用他们的不和，防止一人说话，大家通过，贸然决策。到了危急时刻，曹操以一道指令，促成他们团结，形成一个最佳的指挥结构。由此可以看到曹操择人任势的高超艺术。
《三国演义》里的战例，现代化管理学的理论，都告诉我们：合理的人才匹配可以使人才个体在总体协调下释放出最大的能量，从而产生良好的组织效应。一个组织的效能，固然决定于人才因子的素质，更有赖于人才整体结构的合理。结构的残缺，会影响组织的运转；能力的多余或互不协调会增加内耗。合理的人才结构，不仅可以实现“凑”，即能力的简单相加和集中，造成众志成城的宏伟景象，更重要的是能够使人才因子各扬其长，互补其短，发生质的飞跃，诞生一种“集体力”，一种超过个人能力总和的新的合力。这是一项不需要新的投资，仅仅通过优化组合就能获得的巨大效益，是合理使用人才的一个重要方面。刘备在得到诸葛亮之前；虽然武有关羽、张飞、赵云等一流人物，但不成气候，其原因司马懿说得好：“关，张、赵云，皆万人敌，惜无善用之人”，就是缺少个决策，谋划高手。汉高祖刘邦之所以得了天下，因为在他的领导集团中，既有善于决策谋划的张良，又有善于安邦治国的萧何，还有善于带兵打仗的韩信。正如唐朝诗人刘禹锡写下的：“桃红李白皆夸好，须得垂杨相发挥”(《杨柳枝词九首》)，人才正是在交相辉映中闪现出更加夺目的光彩。
年龄匹配
年龄匹配是人才整体结构中的一个重要方面，它要求按照邀老，中，青的一定比例，合理组织人才队伍，形成梯队，取长补短，发挥各自的作用，使一个企业既能继承，又能创新，持续稳步地向前发展。
知识匹配
知识匹配是指具有不同专业知识的人才，互相结合，互相协作，去实现组织目标。现代企业的生产、经营、技术等工作都是一个复杂的系统。技术的进步，产品的开发，市场的竞争，都需要多种知识的横向综合，而任何个人都不可能掌握众多的科学技术知识和生产技能，因而需要不专业人员的通力合作。
能力匹配
能力匹配是指不同能力的人应该有个合理的结构。前面曾经讲过，人的能力有类型和大小等差异，一个充满活力的企业，要有精明的决策者，高超的组织者，踏实的执行者，机灵的反馈者，冷静的咨询者，廉明的监督者，做到“八仙过海，各显其能”。在考虑能力结构时，除了重视学历外，更要考虑一个人的实际水平和工作能力。
气质匹配
气质是指一个人的“脾气”，“性格”等。在一个合理的人才群体结构中，人才个体的气质应该是互补和协调的。俗语说“一个神一个像，一个人一个样”，人的气质是丰富多彩的。在企业中，有的人外向，有的人内向；有的人泼辣，有的人宁静；有的人健谈，有的人寡言；有的人急躁，有的人温和；有的人风度翩翩，有的人不修边幅。因此，管理者在考虑人才配置时，一定要注意气质互补，就好比让湖海去吸收骄阳的燥热，让火焰去熔化冷硬的冰块，让砂石发挥掺离的作用，让粘土去增强泥浆的粘度。
9．水至清则无鱼，人至察则无徒
郑板桥曾经说过，在通往佛殿的小径上，既有鲜花又有毒草。可见佛能包容毒草。又说，兰草因为有了荆棘的护卫，生长得越发旺盛。这兰草就是君子，荆棘就是小人，君子离不开小人的滋润，他能容纳小人，因此他才成为了君子。为人处世，如果以严厉的态度对待别人，就会招致别人的怨恨，引来不满。这样，于人于己都不利，何苦呢？相反，求大同，存小异，才是明智之举。
蒙哥马利元帅1960年5月访华的第5天。国家领导人毛泽东、周恩来和陈毅会见了他。他对中国印象很深，但感到时间太短，要求1961年9月再来华访问3周。周恩来表示同意，并派熊向晖以外交部办公厅副主任的名义，陪同蒙哥马利去全国各地参观访问。临行前，周恩来指示熊向晖要放手让蒙哥马利看旧中国遗留下来的贫穷落后和新中国取得的巨大成就。这些都是客观存在的，蒙哥马利是个很有政治头脑的人，应该让他自己看了以后再做结论。
蒙哥马利一行到了洛阳后，当地为他准备了专场的文艺演出，可他不看。晚饭后，熊向晖陪他上街散步，路过一个小剧场时，他闯了进去。当时正在上演豫剧《穆桂英挂帅》，翻译向他简单地介绍了剧情。回到宾馆，蒙哥马利同熊向晖闲谈，认为这出戏不好，并说：“怎么能让女人当元帅呢？”
熊向晖解释说，这是中国的民间传奇，群众十分爱看。蒙哥马利说：“爱看女人当元帅的男人不是真正的男人，爱看女人当元帅的女人不是真正的女人。”
熊向晖听了非常不服气，认为他讲得太过分了，当场把他顶了回去，说：“英国女王也是女的，按照你们的体制，女王就是英国国家元首、全国武装部队的总司令！”
一句话呛得蒙哥马利面红耳赤，哑口无言。
后来，熊向晖向周恩来汇报了这件事情，当即遭到周恩来严厉地批评：
“你做得太过分了。你说这是民间传奇就够了，他自有看法，何必反驳他。他提出了和平三原则，难能可贵。你搞了这么多年的外交工作，还不晓得求同存异？弄得人家无话可说就算你胜利了？鲁迅讲过，‘辱骂和恐吓绝不是战斗"，引申一下，讽刺和挖苦绝不是我们的外交！”
周恩来直率的、毫不留情的批评，强烈地刺激了熊向晖，促使他顿时觉醒，心悦诚服地接受了总理的批评。
1962年，蒙哥马利撰着的《三大洲》在英国出版，书中描写了他访华的见闻和感受，他说：“从长远看，世界和平的关键在中国。中国作为一强国的兴起是必然的，这符合人类的总体利益，有助于缔造一切国家的普通人民深切期望的和平世界。”
选才不要只从表面看人。对人才要全面识别，人才最忌讳的就是以点带面。就是说，管理者在看人才时一定要综合地看、立体地看、交叉地看、全面地看，不能一叶障目、不见泰山，只顾一点忘记其余。
管理者在处理下属工作中出现的问题时，不要一味地强调细枝末节、以偏概全。在用人时，应“求同存异”，不要老盯着别人的缺点不放，那样的话，没有人会为你努力工作的。
如果你总是想方设法去对付手下人的弱点，结果必然使公司的目的成为泡影。公司是一种特殊的工具，可以用以发挥人的长处，并消除和减弱因人的弱点所造成的不利影响。当然，能力特别强的人，是不需要也不想受公司一系列规章制度约束的，因为他们认为靠自我管理会工作得更好。至于我们中的大多数人，光靠自己搭不成一个让自己的才能充分发挥出来的平台的，单干也是不可能获得多大成就的。可是，虽然我们的能力有限，但一家好公司却足以让我们的能力得到充分发挥而且让我们更有成效。有一句俗语：“你想雇用一个人的，手’，而他总是‘整个人’一起来的。”同样的，一个人不可能只有长处而设有弱点。弱点总是会随着人的长处一起来到你的公司。
但是我们可以来建造一个用人体系，这个体系可以使人的弱点看起来只不过是这家公司工作和成就的表面瑕疵而已。换句话说，筹划一个用人体系，关键问题是要着眼于用人的长处。
一位优秀的会计师，在他店铺开业时可能会因为他不善于与人相处而受到挫折。但在一家公司里，他就关在自己的办公室里，不用与他人直接接触，可以让他的长处得到发挥而他的弱点则变得无关紧要。同样道理，一个小个体户可能会因为只擅长于财务不懂营销而陷入困境，但是在一个较大的企业中，一个人只擅长财务也能够很容易成为具有生产力的员工。
有成效的管理者不会对人的弱点视而不见。当他明白有责任使某人亢分发挥会计的才干时，他并不是没有看到这个会计不善与人相处的弱点。当然，他不会冒然任命这个会汁做经理．因为公司里还有其他和人相处得很好的管理者。但毕竟第一流的会计还是不可多得的。所以，对企业来说，这个会计能做什么是最重要的，而不能做什么，只是受他个人条件所限，这对企业本身的整体目标来说是没什么关系的．几乎是忽略不计的。