先说刘邦的高明，有一天刘邦正在军营中洗脚，军士传报：营门外有儒生求见，刘邦要军士告诉他，“现在是战争时期，不见知识分子。”不料，这位知识分子不经同意，直闯营门，冲着刘邦的面说：“你为什么这样轻视读书人？”刘邦说：“天下可以从马上得之，要读书人干什么？”这位读书人当即反问他：“天下可以从马上得之，天下也能从马上治之吗？”刘邦听后，深受触动，立即和颜悦色，向这位读书人施礼道歉，并请他上座。还有，刘邦胜利之后，有一天问左右臣子：“你们直说，我为什么能打败项羽？”这些臣子只是说些拍马奉承的话，刘邦听后摇头说：“我所以能打败项羽，主要靠三位人才。”接着他又说：“出谋划策，研究正确的作战方针，保证打胜仗，我不如张良；制订典章法令，管理政务，筹集军费粮草，我不如萧何；身临第一线带兵打仗，做到战必胜，攻必克，我不如韩信。此三人皆为人中豪杰，均能为我所用，这是我战胜项羽的主要原因，而项羽只有一个范增也不能用，所以他注定要灭亡。”
现在再说范增其人，范增也算得上是一位足智多谋的能人，他70岁投奔项羽，为项羽出了不少好点子，开始项羽对他还尊重，但在关键问题上他总是不采纳范增的意见。在鸿门宴上，范增劝项羽除掉刘邦，项羽优柔寡断，下不了决心，结果让刘邦逃脱。又如，项羽打进咸阳以后，大烧大抢，当时范增和其他一些谋士力劝项羽在咸阳建立政治中心，进而统一天下，项羽拒不采纳，并滑稽可笑地说，“做官发财之后，不回家乡，好比穿着绸缎衣服黑夜走路，谁看得到？”因而一意孤行地回到他的老家彭城即现在的徐州，建立西楚王朝，自称西楚霸王，最后落得个洒泪别姬的下场。项羽不仅听不进不同意见，甚至还把指出他缺点的人置于死地。
有个谋士，由于不满项羽的无能，曾说：楚人“沐猴而冠耳”，意思是楚人如猕猴戴帽虚有其表。项羽听到后，竟将此人放在火炉上活活烤死。而范增由于向项羽建议太多，使他感到很烦，从而对范增由信任到冷淡，最后竟怀疑范增里通刘邦，气得范增辞职，中途生病致死。至此项羽离乌江的路程已经不远了。
从古至今，在求全用“完人”的美名之下，不知埋没了多少人才，也不知上演了多少扼杀人才的悲剧发生。
用“完人”既然不符合实际，诸葛择才时过分严格拘谨，察人密之又密，待人严之又严，对于有一些缺点的雄才，诸葛过分地苛求，所以因小失大。魏延有勇有谋，诸葛却始终抓住其“不肯下人“的缺点不放，并怀疑其背反。从刘备在世时蜀国人才济济到诸葛武侯时的人才寥若晨星，可见诸葛在择才上过分谨慎和苛求的严重缺点。
为何还有人总想用“完人”，苦心寻找“完人”呢？主要原因在于管理者在为企业用人时的主观标准。那些管理者所追求的“完人”裨上是“听话、顺从”的人，叫他做什么就做什么，让他往东他不敢往西的这种人，说是“完人”不如说是庸人，多半是无能之辈。“完人”才，庸人也。如果管理者能够为企业用这样的“完”人，那么这个企业面临的将是无望的后果。
管理者所选人才最根本的职能是为企业创造价值，既然如此，首先就应该关注人才能为企业贡献什么，过分地关注人才不能做什么，这样只会极大地打击他们的自信心，那么，他自身的才能也不会发挥出多大的作用。管理者只想着人才的缺点，这样，企业的发展就会受挫。
管理者的管理成功之道，不能注重人才身上的某一点缺点，而要注重怎样才能让人才在最大程度上把优点发挥出来。如今的管理学主要主张对人才实行“功能”分析：“能”，是指一个人能力的强弱，长处短处的综合；“功”，是指这些能力是否可转化为工作成果。由此可见，企业管理者宁可为企业使用有缺点的能人，也不能使用没有缺点的平庸的“完人。”
如果管理者也像刘邦、项羽一样，那么识人的这个管理者肯定会在一定程度得到很大收获，而失人的那个管理者虽然不会给企业带来很大的灾难，但肯定不会给企业带来好处。
7．量才而用——切忌小材大用
“然则函牛之鼎，不可处以烹鸡；捕鼠之狸，不可使以搏兽；一钧之器，不能容以江汉之流；百石之车，不可满以斗筲之粟。何则？大非小之量，轻非重之宜。”因此，管理者必须做到恰当地使用人才，一定得视能授权，做到职能相称，既防止大材小用，又能避免小材大用。
企业管理者在用人之初，大材小用是企业管理者谨慎管理的一个策略，未必会给企业带来损失，一个精明的管理者是不会长久的埋没人才，对真正的“千里马”必将委以重任。而小材大用却是企业管理者的一个大忌。
从夏朝开始，君主世袭制度确立，一直延续到清朝灭亡。曾造就了一大批昏庸无能，执掌权柄的昏君。刘备的儿子刘禅就是一例。综观刘禅的品行，根本就没有能力担负最高统治者的大任，这一点刘备最清楚，诸葛亮也不是不知道。然而由于君主世袭的观念根深蒂固，刘备死后，刘禅顺理成章地当上了蜀国的皇帝。诸葛亮虽然握有重权，但皇位上坐着的毕竟是另外一个人，诸葛亮的治国治军活动受到了无形的限制，难以充分施展才干。由于诸葛亮的辅佐，刘禅的昏庸给蜀国带来的危害尚有一定限度，诸葛亮死后，才智低下的刘禅宠信宦官黄皓，把井井有条的蜀国搞得乱七八糟，最终导致亡国。
在现代社会中，小材大用的现象也很普遍。论资排辈、任人唯亲等观念经常在一些人头脑中作怪，有些管理者缺乏对下属的了解，仅凭片面印象用人。于是，一些无德、无才、无智、无勇的庸人时或被推上重要岗位，滥竽充数，贻误了事业。
曾经盛极一时的美国王安电脑公司也出现了倒闭的惨局。造成这一局面的首要原因就是用人不当——小材大用。1986年，由于身体状况欠佳和受浓重的“传子”意识影响，王安将公司交给了自己的儿子王列执掌。尽管王安深知王列才能干庸，但还是希望他的儿子在锻炼中成长起来。当36岁的王列首次以主席身份主持董事局会议时，他根本不知道公司发生了什么事情。此刊公司已经出现财政危机，而他还大谈如何改进管理，令董事局对他大失信心。数名多年追随王安的老职员也因此而辞职，使公司组织元气大伤。两年之后，公司财政状况越来越恶化，出现了严重的亏损，成为王安电脑公司走向衰败的转折点。
如今的企业管理有一条重要的原理，就是“能级原理。”这个原理就是告诉管理者，在管理过程中，人员和制度都有个能量问题，能量大了可以运用的本领也大，然而所起到的作用大。既然能量有大小之分，那么就应该进行分组。先稳定充满活力的下属，应当是多层次的正三角开。管理者应当遵循这个原则，就是把不同能力的人才，分配到不同等级的岗位上，并让他们承担相应的责任，赋予相应的权力，享受到相应的物质利益和精神荣誉，各得其所，各谋其政，各掌其权，各负其责，各取其酬，各享其荣。
管理者应该注意的是：能力是个动态的概念。一个人能力的大小决定于知识的积累，实践的深度、广度以及主观能力发挥的程度。社会实践的需要、教育培训、刻苦自学等，都能使一个人的能力获得明显的提高。
能级、能质与岗位要求对应的原则，从理论上讲并不艰深难懂，但操作起来确也不是轻而易举的。为力求避免小材大用现象发生，在选人用人时，应注意以下两点：
(1)对人才的能级、能质作客观的、综合的考察衡量一个人才是否堪当重任，不能戴着有色眼镜，也不能依据一时的、片面的印象。有些企业和部门不惜金钱和时间，精心设计了一套程序，用于对人才进行全面、客观的记录、测试和考核。有的学者提出，在了解人才系统中各个层次、各个岗位对人才能级、能质的需求之后，要想做到量才适用，就应给予测试对象一个机会，看其是喜欢解决难题还是喜欢解决容易的问题，从中了解测试对象的智慧、信心、经验及才能和与人相处的方法。这样做可以节省时间和资金。
(2)人才的能级、能质与岗位是动态对应的
因为人才的情况在变化。要允许人才·流动，能上能下。此外，要使岗位能级要求略高于人才的能级水平，这样才具有挑战性，催人奋进，最大限度地发挥人的潜能，促进人才的成长。
8.三个臭皮匠，赛过诸葛亮——科学匹配的神奇效应
我国民间有这样一条谚语：“三个臭皮匠，赛过诸葛亮。”反映了人才整体匹配的重要性。