无论管理者对员工是何种信任，都能够激发员工的工作信心和热情。那么上下级之间信任关系破裂、不再互信的原因又是什么呢？原因固然很多，但多以先入为主的成见和错误认识为主。倘若管理者或员工中的一方违反了重要条款，亦或阳奉阴违、两面三刀，那么就很难期望彼此间的信任能够继续维持。
怀疑VS信任
优秀的员工已经成为企业的核心竞争力，离开了他们，企业便无法运转，也无法生存，更无法参与竞争。如果你对员工的表现不满意，请不要责怪员工，因为错误就在你自己身上；如果你对公司的经营不满意，请在自己身上找找原因，而不要只是到市场上去找原因；如果你对公司的赢利百分比不满意，请不要归咎于通货膨胀，而应严肃地看一看你是怎么经营公司的。你要是推卸责任，就永远无法取得成功。
管理者必须承认，内因是起主要作用的。当你往某企业打电话，在和某人连上线时，他们可能还会脱口而出：“因为我们不信任自己的员工，也不信任你，因此我们需要录下此次通话，检查所有人的行为！”科技彻底地改变了我们的工作场所，既带来了好的一面，也带来了坏的一面。坏的方面是许多人总觉得自己被监视器盯着。他们知道自己的电话可能被监听，电子邮件也可能被主管看到。有些企业甚至为员工配备了跟踪定位手机，这样老板总能知道员工身在何处……
所有这一切都让员工感到不被信任。然而，所使用的手段远不止科技的运用。企业的管理者一直来回巡视、打电话、发邮件——几乎无所不用——检查你是不是在做工作。他们会一天问你10遍或20遍：“产品卖掉了吗？”“报告做完了吗？”“那个电话打了吗？”你做了吗，做了吗，做了吗？类似的故事一直都在上演。如果老板这么做，员工会感到自己一直在接受审查，这种感觉并不好受，更不可能培养信任。运用科技手段对员工进行审查完全属于一种极权主义文化，而不是一种信任员工恪守尽责、自由开放式的文化。
对某员工的信任——亦即对方对自己的信任是自信心的原动力。只有这样，人际交往中的相互信任才能成为散发正面能量、形成和维持更融洽关系的基础。这也是许多管理学家在企业管理研究中都相当关注、相互信赖的重要原因——因为企业间成功的合作关系、双赢的劳资关系的根基都是信任。管理者对员工也不例外。
如果管理者不信任员工，员工基本上就永无出头之日。如果是管理者出于信任委派的任务，员工一定会兴高采烈地去执行，但如果是在管理者怀疑的目光下接到的任务，员工就会有一种被监视、不被管理者认可的感觉，亦或产生“我是不是做错了什么”的担忧，从而无法集中精力工作。比如，来回巡察监视员工的管理者会严重影响到员工的工作效率。
不仅工作上如此，有的管理者在情感上也不信任员工。老是抱着“对他再好也没用，到头来还是会在背后骂我”的心态与员工相处。上下级间的这种不信任关系长此以往地继续下去，员工将会对管理者也不信任。他们心中会萌生逆反心理和怀疑感：“领导都不信任我，我又何必去信任他？难道他真能对我说话算话？还不是需要的时候利用我，完事之后就把我一脚踹开？”
某公司的营业企划组正在讨论新的营业点奖励制度。新制度将重点聚焦于对新顾客的招揽上，但却忽略了同老顾客关系的维护。简单地说，无论光顾各营业网点的老顾客是否减少，只要店主能招揽到新顾客，就能获得奖励。这一奖励方案的提出者是担任组长的赵经理。但组员们却认为赵经理提出的新制度负面效果更大，应该慎重斟酌。
赵经理说：“大家都说得差不多了，现在决定——就按原来的方案办。”员工说：“等一下，赵经理。刚才我不是说了吗？那样做的话，营业网点的店主们会不乐意的。只顾着招揽新顾客的话，老顾客很可能会减少，这样会影响营业网点收益的。”另一个员工也说：“对啊。方案还没有正式实施，就有人听到风声，现在就已经闹得满城风雨，大家都一肚子怨气呢。再说，公司不也在倡导顾客满意经营的理念吗？我认为“撇下老顾客”式的制度行不通。”赵经理（勃然大怒）：“喂！喂！我都说了就那么办了，你们哪儿来那么多废话？你们是组长还是我是组长啊？就按我说的做，出了问题我负责！老实跟你们说，就是让我下课我也干！”员工说：“赵经理，如果不希望出现那种局面的话……”
赵经理说：“你说什么？我认为我已经说得够多了，我的想法也表达得很清楚了，不是吗？怎么，不喜欢按我说的做啊？那就去别的组啊，要不然就离开公司。要想留在这儿，就得听我的指挥，明白吗？我有我的方式，接受不了的就走人。”
不信任员工，不听取合理化的建议，独断专行。甚至出言浇灭员工积极工作欲望的管理者，势必会使员工变成被动接受任务的员工，不再积极主动地工作。管理者对员工的不信任，必然换来员工的不信任。
我们来看看不被信任的员工在工作中是如何表现的：所有人都看着管理者的眼色行事。在管理者正式下达指示之前，没有人可以行动，也没有人想去行动。员工都没有自己去创造点什么的欲望，只是被动地接受管理者的安排，以为和管理者步调一致就能成功，安于依着管理者定下来的套路工作。尽管管理者们都嚷嚷着要员工积极发表意见，但员工会认为，这不过是管理者嘴上说说罢了，实际决策全由管理者来做，因为他们不相信员工的意见是对的。结果员工完全丧失了主导权和决定权。反反复复总是这样，员工就会觉得：反正决定是由上头来做的，我自己要那么十全十美干嘛？所以员工往往敷衍了事。
美国富国银行的老板理查德·柯瓦希维奇曾说过：“我能做的事情不过是向股东和客户演讲、以及和员工们握手而已。”意思是说管理者掌控一切和统领一切还不如重点指导某些核心工作更有成效。监管过度的领导机制会剥夺员工独立制定计划、主导工作的机会。记住，管理者过多干预琐碎事务的行为不但会增大员工的压力，还会妨碍他们通过工作来提高自己的学习能力，更会降低他们工作的积极性。
做到用人不疑
很多公司都会立下各种规范和条例，似乎这样就可以使最笨的人也不会犯错，同时使所有人都有所遵循。但盖茨从来不这样做，而是把繁事简化，因为他认为自己的员工都很聪明，应该信任员工，让员工自行决策，如果员工不守法，他会单独处理这个员工，而不是处理所有员工。
微软的员工对他们的工作有权作任何决定，因此他们的决策非常迅速，但每当他们要提出一项建议时，也必须提出适合的替代方案，并列举优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力，如果事先都将可能的状况和问题考虑过了，当原方案失败时，就可以立即采用替代方案，不会措手不及。微软从不规定研究人员的研究期限，只是对开发产品的技术人员规定了期限。他说：“真正的研究是无法限定期限的，因为都是一些未知的东西，但开发必须有期限，这是研究与开发最根本的区别。但是，如果我花了两年时间还没有研究出结果，我就会认为这个项目可能不是一个非常好的项目，我往往会放弃它。”
公司首席技术官巴特对盖茨在信任员工方面的做法颇有感触。52岁的他通过盖茨亲自面试进入微软公司，得到了相当宽松的工作环境。之后，除了盖茨有时向他请教一些问题外，几乎没有别人来打扰他。巴特说：“微软也不给我派什么任务，也不规定研究的期限，我可以一门心思地钻研一些我感兴趣的问题。有时，盖茨来问我一些很难解答的问题，比如大型存储量的服务器的整体架构应该是怎样的？像这一类的问题我一般都不能马上回答，而要在一两个月之后才能答复，因为我要整理一下材料和思路。”
在这种充分的信任下，巴特既不需要从事繁重的产品开发工作，也不需要从事烦琐的行政管理工作，只是安心从事自己喜爱的科学研究就可以了。大多数时间他都待在微软研究院里，即使几个月、一两年都没有研究成果，他的薪金和股份也不会受到影响。在这种宽松的工作氛围的吸引下，谢利、巴尔默、西蒙伊、莱特温……一批英才聚集到微软的大旗下，围绕在盖茨的身边。“这都是些重量级的思想家。”盖茨颇为自豪地说。
对员工的这种信任换来的并非是员工的碌碌无为，因为员工有了足够的空间自由发展自己的才能，追求自己的梦想，其成效反而更大。以巴特为例，在加入微软的最初四年，他就研究出六项重大成果，其中电子邮件的加密软件程序在业界的影响很大。
信任员工可以充分激发他们的创造潜力，甚至能够为公司带来不菲的价值。对于大多数的管理者而言，信任员工就需要做一些具体的调整。
老板或部门领导不要总是对员工持怀疑的态度。作为一名企业员工，谁都有人格和尊严，如果一名员工被怀疑，特别是个人的道德情操被怀疑，那么势必极大地挫伤其工作的主观能动性。同时，其他员工也会受其影响，员工人人自危，把工作中的创新当作“雷池”，不敢逾越一步。
每个人因其自身素质的不同，办事能力会不同，办事效率也有高低之分。员工恐怕最不喜欢不善于听取别人意见和建议的领导了，他们往往在员工提出方案和方法之初，就一口否决，这是对员工办事能力的不信任。信任别人的办事能力，就是对员工的一种鼓励、鞭策。管理者需要广开言路，真心实意地听取别人的意见或建议，集众人之长，克己之短。管理者要多听、多思考、不断甄别真伪，慎重做出决策。这才是一个负责任的管理者。
专做邮寄生意的西尔斯·罗拜克公司是西尔斯与罗拜克合作成立的一家以他们两人名字命名的公司。即顾客用邮件订货，他们也用邮寄的方式发货。他们的生意做得比较顺利，年营业额达到数十万美元。但是他们两个人毕竟都只是半路出家的商人，对经营管理并不擅长，随着生意的扩大，都有力不从心的感觉。于是，他们聘请经营专家路华德为总经理，负责公司的全权管理。
路华德认为，邮寄业务与传统生意不同，顾客对商品不满意时，调换很困难，如果他们感到不便，就会放弃邮购方式。为此，必须狠抓进货关，保证公司卖出去的每件商品都“货真价实”。他制订了严格的质量标准，亲自把关，决不让劣质品混进公司的仓库。没想到，厂商们认为他对质量的要求过于苛刻，竟联合起来，拒绝向西尔斯·罗拜克公司供货。此事关系重大，路华德不敢擅作主张，赶紧去找两位老板商量。西尔斯从内心深处赞赏陆华德的做法，给他打气说：“你这些日子太辛苦了，如果能少卖几样东西，不是可以轻松一下吗？”
路华德明白了：老板支持自己的做法！他更加坚定了严把质量关的决心，宁可让生意受损，也决不向供货商屈服。那些供货商见抵制无效，担心生意被别人抢走，只好重新向西尔斯·罗拜克公司供货。路华德追求“货真价实”的策略，使西尔斯·罗拜克公司的声誉与日俱增，10年之内，它的营业额增长了600多倍，高达数亿美元，创造了一个经营奇迹。
所谓用人不疑，因为不疑，所以放心，所以可以出成绩，所以事业可以延续发展。
刘邦可以说是悟透经营之道的专家。他曾说过一段非常发人深省的精妙之语：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之师，战必胜，攻必克，吾不如韩信。此三人，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”IBM在低谷时引进了郭士纳先生、通用电器在困境中启用了韦尔奇，优秀的人才让企业在成功的路上高歌前行。
《资治通鉴》中提醒后人：如果用人多疑，“上不信下，下不信上，上下离心，以致于败”。由于有时情况不明，可能产生的流言蜚语，特别是由于忌能者的诬陷进谗，以至于误伤人才，毁掉事业者，古今举不胜举。三国时的刘备举贤任能，知人善任，他的部下，文有孔明、庞统、法正等相佐；武有“五虎上将”效力，可谓盛极一时。与之相反，他的儿子刘禅听信谗言，怀疑诸葛亮有“异志”，把诸葛亮从前线召回，贻误了进取中原的宝贵战机，后又冷落姜维，终被魏国钻了空子，而亡国祸身。可见，“用人不疑”的人才观，在一定历史条件下有其积极意义。
在曹操准备出兵南征的时候，荆州的刘表一命归天。刘表的妻子蔡夫人联合自己的亲弟弟蔡瑁，假写遗嘱，将自己的次子刘琮立为荆州之主。刘琮本不肯，提出要让哥哥和叔叔刘备为荆州主人，但是被母亲蔡夫人和蔡瑁强行立为荆州主人。可是，年方十四的刘琮刚刚即位，曹操的大军就开始浩浩荡荡地南征了。刘琮本来怕自己的亲哥哥——原本的王位继承人刘琦和刘备兴师问罪，现在曹操的大军又杀来，急忙请谋士们商议。有的谋士说自己的实力太弱，无法和曹操相对抗；有的说曹操的势力太大，实力很强，荆州的实力不能与之抗衡。总之谋士们都主张投降。
刘琮本来不甘心将祖宗的基业拱手让人，但是他毕竟只有十四岁，听了蔡瑁和谋士们的话，加上其母亲蔡夫人主张投降，于是决定投降。曹操接到降书，很高兴，让刘琮出城迎接，同时许诺让刘琮永为荆州之主。后来曹操叫刘琮前去相见，刘琮不敢去，于是派蔡瑁、张允二人一起前去，拜见曹操。蔡张二人在曹操面前奴颜婢膝，极力逢迎曹操。当曹操得知拥有大小战船七千多艘的荆州水军是他们二人掌管的时候，当即就加封蔡瑁为水军大都督，镇南侯；加封张允为水军副都督，助顺侯。
曹操再次表示，要表奏天子，让刘琮永为荆州之主。蔡张二人见自己已经封侯拜将，刘琮的地位也有了保证，满心高兴。刘琮也高兴，第二天就和母亲蔡夫人一起，带着荆州的印绶，亲自渡江拜见曹操。就这样，曹操兵不血刃，得了荆州。
曹操为什么重用蔡瑁、张允，道理是很简单的，因为曹操需要他们。当曹操任命二人为水军正副都督的时候，手下就有谋士说两人都是拍马屁的人，为什么还要加官晋爵，并且给他们兵权。曹操说这是因为北方的兵士不习水战，重用蔡瑁、张允是为了让他们更好地为自己效命。
用人不疑是事业成功的基本条件之一。信任是企业团结、事业成功的基本保证，而缺乏信任的企业必然人心涣散，成员必定毫无斗志，企业目标自然难以实现。每个人都有被重视、被信任的渴望，企业敢不敢于放手用人，给员工一个施展才华的舞台与机会，是影响核心员工忠诚的一个重要方面。对于知识经济时代的核心员工而言，给予他们必要的信任和更大的决策权是精神激励的重要组成部分。用人不疑是任何用人活动都必须遵循的一个重要方略。实践证明，建立良好的信任环境，是顺利开展用人活动，取得事业成功的保证。