大家每天一起工作，有些事难免磕磕碰碰，基层管理者要善于及时协调，解开症结，并且做到心胸开阔，态度谦虚，尤其是办事要公道，要“一碗水”端平，有话明说，工作透明，切忌搞“小团体”，遮掩做事。要建立部门民主管理制度。分配、评先等关系成员利益的事不能一人说了算，对部门的重大事情要通过民主的制度、民主的方式解决。先进与后进职工之间、能力强弱职工之间，在政治、学习、劳动上地位是平等的。不能有歧视现象，基层管理者要多关心后进者和弱者，尤其是当他们遇到困难和挫折时，更要主动靠上去，帮助他们克服困难和挫折，这样更有利于协调人际关系，从而提高部门的凝聚力和战斗力。
提高组织协调能力
作为一名基层管理者，做好人际关系的协调工作，善于化解各种矛盾，清除管理者行为中的各种人际交往障碍，保证组织管理者工作顺畅通达，是管理者职责中的一项重要内容，也是对管理者基本能力和素质最起码的要求。
在一次生产会议中，一位基层管理者以一种非常尖锐的口气，质问一位生产员工，这位员工是管理生产过程的。这位基层管理者的语调充满攻击的味道，而且明显地就是要指出那位员工在工作方式上的不当。为了不愿在他攻击面前被羞辱，这位员工的回答含混不清。这一来更使得基层管理者发起火来，他严斥这位员工，并说他说谎。这次遭遇之前所有的工作成绩，都毁于这一刻。这位员工本来是位很好的雇员，从那一刻起，他对公司来说已经没有用了。几个月后，他离开了公司，为另一家竞争的公司工作。他在那儿非常称职。”
组织协调能力主要包括在进行管理工作中的计划布置、组织分工、人际沟通协调等活动的能力。基层管理者在处理日常性、例行性的大量事务时，不仅需要具有这种能力，而且要充分发挥这种能力。至于在执行重大的、紧急的、非日常性的工作任务时，就更不可缺乏这种能力。大量实践表明，即使是在各有关方面包括员工全体成员都有积极性的条件下，如果基层管理者的组织协调工作没能及时跟上，则整个工作必然会呈现出紊乱、低效的局面。相反，基层管理者的组织协调工作开展得准确、到位，就可以起到黏合、凝聚作用，就可以在同心协力、井然有序的和谐节奏中把工作搞得有声有色。而不具备组织协调能力的基层管理者，要想做出业绩是很困难的。
奥克拉荷马州恩尼德市的江士顿，是一家工程公司的安全协调员。他的职责之一是监督在工地工作的员工戴上安全帽。他说以前他一碰到没有戴安全帽的人，就官腔官调地告诉他们，要他们必须遵守公司的规定。员工虽然接受了他的纠正，却满肚子不高兴，常常在他离开以后，又把安全帽拿下来。他决定采取另一种方式。下一次他发现有人不戴安全帽的时候，他就问他们是不是安全帽戴起来不舒服，或者有什么不适合的地方。然后他以令人愉快的声调提醒他们，戴安全帽的目的是在保护他们不受到伤害，建议他们工作的时候一定要戴安全帽。结果是遵守规定戴安全帽的人愈来愈多，而且没有造成愤恨或情绪上的不满。
那么应如何解决呢？作为一个管理者他首先要熟悉人、了解人、才能掌握人、管理人。所以他必须弄明白有关人行为的一切问题，这是他协调群体行为的基础。至于如何协调群体行为，实现目标管理，那么关键就是：一要紧紧抓住目标，二是善于协调人群关系。目标可以使人群关系具有向心力，群体行为是否协调又对目标的完成起决定性的作用。
作为一名优秀的基层管理者，在组织协调能力方面应该做到具有科学性的特征，而不是随意的单纯经验性的行为。就是说，基层管理者要做到正确地分解工作目标，制定出本处切实可行的周密的工作计划，并严格按照质量要求，及时完成；合理、妥善地进行组织分工，落实处内各项具体任务，使员工适才适所，各尽其职、其力，认真负责，充分调动他们的工作积极性和创造性；把自己管辖范围内的人力、物力、财力统筹安排、实施合理有效的组合，使之发挥出最大效能；准确及时地进行信息沟通，消除群体内外的摩擦和“内耗”，达到团结共事、协同动作之目的。
不同基层管理者在组织协调能力方面的差异是显而易见的，只有在工作实践中努力学习和培养，才能逐步提高。例如：某一个专门生产某种零件的工厂，如果最后不能配套，那么这些零件只是一堆废铁。合作之所以必要，还因为团结一致力量大。集体内部有多种力，把这些力按同方向组织起来，就会形成更强大的力；如果不合作，方向不一致，力量就会互相冲突，互相抵消。
组织协调能力的提高，最基本的途径，就是理论与实践相结合，是多门学科知识在基层管理者工作中综合运用的结果。基层管理者要提高这种能力，必须使自己的知识面不断扩大，绝不能只局限于精通有限的知识。管理科学的丰富知识和技能，是提高基层管理者组织协调能力的源泉和基础。因为专才只能做好分内业务工作，只有通才才能既熟悉业务又善于管理和协调。我们通过人类科研史上着名的“曼哈顿工程”选定由二流科学家成功地管理者世界一流科学家群体的故事也可以充分说明这一点。
1942年，美国开始组织实施研制原子弹的“曼哈顿工程”，工程基层管理者的选任是个令人头疼的问题。参加该工程的科学家和工程技术人员共15万余人，其中有世界第一流的、诺贝尔奖获得者物理学家爱因斯坦、康普顿、费米等。这些人都是专才，不适宜担任管理者工作，经过反复考虑，美国总统罗斯福选中了奥本海默为这项工程的基层管理者。与爱因斯坦等着名科学家相比，奥本海默只能算是个二流的物理学家，罗斯福为什么要选择他呢？原因在于他不仅是科学家，而且知识面广、有组织管理能力，善于协调科学家们共同工作。事实证明，罗斯福的选择是英明的。
除了要具有广博的管理知识以外，管理工作经验的积累也是不可忽视的，这是提高基层管理者组织协调能力的又一条重要途径。理论来源于实践，又反过来指导实践，现代管理科学的理论就是由无数的管理经验不断地概括、总结，使之系统化、理论化而逐步形成的。因此基层管理者应当不断地总结自己的管理经验，并注重学习吸收各方面的成功做法，这样日积月累，便可以使自己的组织协调能力逐步完善和提高。
向员工传达自己的想法
在组织中，基层管理者作为统筹规划者，其想法和建议能不能得到传达对工作的成败具有重大的意义。管理者应当采取公开的、私下的、集体的、个别的等多种方式向员工传达你的想法。
基层管理者向员工传达自己的想法，要具体问题具体分析，针对不同类型的员工采用不同的方法。在日常工作过程中，当你下达给员工一个目标任务时，经常会出现四种不同的状态和结果。其一，满怀热情的承诺目标任务，但却未必能完成任务；其二，对下达的目标信心不高，但并非不能完成任务；其三，对下达的目标任务信心不足，但却有实力完成任务；其四，满怀热情承诺目标任务，同时也能够完成工作。
具体对于一项目标任务的达成，除了一个合理的目标定位外，还取决于员工本身的能力和意愿。即：有没有能力干和愿不愿意干。而这能力和意愿在很大程度上取决于所处员工的四种不同的工作阶段和不同的工作状态。管理者在向员工传达自己的想法时，对这四种状态的员工要区别对待，不能眉毛胡子一把抓。
对于刚开始工作的员工，他们基本上意愿极高而能力较差。对于这类愿意干而干不好的员工在对其传达自己的想法时，管理者应多采用命令型管理者风格：应设定员工的角色；提供明确的职责和目标；协助员工发现问题；明确指导并产生行动计划；明确告知所期望的工作标准；及时跟踪反馈；可使用一些单项沟通来解决问题和控制决策，如规定其定时向自己做深度工作汇报。这种高指挥、低支持的管理者方法既对员工工作能力的提高有所帮助，同时又要适当约束员工的行为和冲动的头脑，更好地帮助、监督员工完成任务。
对于工作了半年左右的员工，由于最初愿景和现实比较的落差，他们基本上处于意愿下降，而能力通过一段时间的锻炼有所提升的状态。对于这类没信心干而并非干不好的员工，管理者应多采用教练型管理者风格：应设定员工的目标；确认员工的问题；说明决策的理由并征求员工的建议，倾听员工的感受，以促发创意；多赞美、肯定员工的成绩，指导员工完成任务。在传达自己想法的过程中征求其对完成任务的意见，可以为组织输入新鲜的血液，促进组织质的发展。这种高指挥、高支持的管理者方法既对员工工作能力的提高有所帮助，同时又可以提高员工的自信心，使有能力的员工发挥才智。
对于工作一年左右的员工，他们对工作具有一定的能力但情绪上波动较大。对于这类能干却不愿意干的员工，管理者应采用支持型管理者风格，巧妙地让员工理解自己的想法。让员工主动参与确认问题与设定目标；注意多问少说，倾听和激励并用，促使员工主动解决问题和完成任务，并承诺与员工共担责任；必要时管理者还应适当的提供资源、意见和保证；要与员工共同参与决策的制度，分享决策权。这种少指挥、多支持的管理者方法既可给员工提供单独完成任务的机会，又可大大提高员工的工作意愿，使之心甘情愿地完成任务。
对于一些资历老、能力强的核心成员。对于这类能干好也愿意干的员工管理者应采用授权式的管理者风格。应多与员工共商办公室问题，共定目标；让员工自行制订行动计划，自己决策；鼓励员工接受高难度挑战；就员工的贡献予以肯定和奖励，提供成就他人的机会；定期地检查和跟踪绩效。这种少指挥、少支持的管理者方法给员工充分的自主权限，分担了管理者肩上的担子。但授权不等于放权，尽可能地暗中观察，及时检测，使其基本按照预期路线完成任务，以免因自大、妄为等心理因素最终误了大事。
这些因地制宜、因材施教的管理方法可以在现实管理过程中，最大范围地满足员工能力和意愿两方面的需求。更重要的一点是，该过程中及时传达管理者的想法这一步骤，确保了组织工作前进的方向，有利于增强组织的凝聚力，使大家为了共同的目标而努力奋斗，不断创造辉煌。
此外，基层管理者和员工之间的关系是一种平等关系。这种平等既表现为两者在真理面前的平等上，又表现在人格上的平等。管理者在传达自己的想法时要与员工商讨，谁的意见正确、谁的办法好，然后照谁的办法去做。特别是当员工提出反对或难听的意见时，也要让他把话说完，然后加以分析，对方正确时要及时修正自己的意见；即使员工的意见不正确，也要耐心地听下去，然后给以必要的解释、说服和帮助。最后切记，管理者不能让自己今天的指导给明天的管理者带来种种麻烦。管理者要根据员工的能力和意愿，向员工传达自己的想法，取得良好的效果后，再分配工作。
怎样管理“难管”的员工
基层管理者对人要宽容。无数事实证明，宽以待人的管理者能在统筹工作中运筹帷幄，游刃有余。但宽容绝不是无原则的宽大无边，而是建立在自信、助人和有利于组织发展上的适度宽大。对于绝大多数可以教育好的员工，宜采取宽恕和约束相结合的方法；对那些蛮横无理、屡教不改的害群之马，则不应手软。