认真解决抱怨是处理不满情绪的关键一环。当每个人受到不公正的待遇时，通常会有情绪化的反应。而反应的第一步就是发牢骚。我们对任何事情都有牢骚，比如，从早晨上班高峰时间的交通拥挤到不正常工作的计算机所带来的烦恼，都会直接影响你的情绪，而导致满腹牢骚，这是很正常的。
通常，发牢骚只是一种消气的手段。如果这种令人苦恼的问题仍未得到解决，牢骚就可能积累成为抱怨；如果抱怨未得到正确处理，他们会觉得很委屈，并会严重影响员工和组织的工作表现。
作为总经理，解决这一问题的办法就是要对牢骚保持敏感，对抱怨则要保持高度注意。当你的员工抱怨某件事时，要以关切的态度迅速作出反应，要让他们知道你在关注着这个问题。要征求他们解决问题的办法，听听他们的建议，决定可以采取哪些应急的和长期的方案，然后就要着手进行解决以确保方案的执行，以减缓抱怨并解决问题。
随着时间的推进，那些未能得到解决的问题会引起越来越多的抱怨。如果你仍不采取可行的办法对抱怨作出反应，人们就会认为你总经理不关心这件事。如果处理不当，这些态度还会在你和你的员工之间造成裂痕。影响团结，间接地影响上下级沟通。
那些不想成为有分歧组织成员的员工会改变他们的工作机会。你可能难以想像一个未被解决的抱怨，会在领导和团队成员之间激化成严重的冲突，但它的确会发生，而且发生得比我们想像的更为频繁。
总经理一定要倾听抱怨，倾听人们那些不得不说的话。要以行动做出反应，不要傲慢地一说了之或草草许诺了事，要切实采取行动。
（3）掌握下属的心理
掌握下属的心理是解决不满情绪的前提。在任何组织中，均无法避免某些成员对该团体或负责人心生不满，或有所抱怨。身为总经理，在此种情况开始发生时，若未能有效地加以解决，往往会使问题逐渐扩大，并更加棘手，最终演变为不可收拾的局面。
然而，总经理如何去解决此类问题呢？最有效的办法，莫过于让他们把心中的不平与不满发泄出来，以免后患无穷。
一般说来，身为上司的总经理，如果具有较敏锐的直觉，在听取下属的牢骚或辩白时，对于问题的所在往往即可一目了然。但即使如此，切莫在下属刚一开口便泼冷水，更不可在他尚未提出意见时，立即加以反驳。因为如此一来，只会加重他们原本低落的情绪甚至会发生冲突。
有时，对方的说法也许有所偏差，或存有先入为主的观念，但这可能也是他重要的人生观之一；若在谈话中断然地予以否定，则必会损及对方的尊严，日后他便再也不敢打开心扉向你倾诉了。
相反地，如果总经理耐心地将对方的话听完，对方绷紧的心必然会渐渐舒展开来，而且心中必然会如此认为：你既然能够把我的话听完，我也愿意听听你的想法。于是，当对方认真聆听你的谈话时，不妨趁此大好时机，有意无意地加入你的意见。事实上，许多身为总经理者尽管才干出众，却因为不会准确地触摸人心给员工把脉，而往往不能从下属的心理考虑问题，更得不到下属的认可。
所以，只要总经理不忽略此种方式，让下属享有表现自己的机会，相信会得到下属的认同的。
（4）合理解决冲突
公司里的各个部门都有自身的利益。各部门主管为维护自己的利益难免发生冲突。例如：销售部门为了完成销售任务，希望能得到一笔广告费。而增多的广告费又会破坏收支平衡，给财会部门带来负担。生产部门为了扩大产品产量，向总经理提议增加十个工厂，这样产品产量可以增加一倍，而采购部门的工作量相应也会增大，也会向总经理提出增加人手的请求，等等。
公司总经理应当对这些部门冲突认真对待，不能坐视不管，更不能利用矛盾，又打又拉，这样反而会促使矛盾激化。
部门间发生冲突的原因之一是相互间缺乏协调，从某种意义上说是总经理的失职。总经理应当注意培养下属的协调精神，利用公司聚餐、例会、总结会等机会灌输协调的重要性。
必要时，应当适时地召开协调会议，以防范部门间的对立。或是设立公开的调解机构，专门解决各部门之间的冲突。
总经理应当时时教导下属从公司全局利益出发，不要只顾自己部门的利益。当双方对立情势恶化时，总经理应当亲自出面裁决，仔细聆听双方的陈述，分析双方的是非。
一个明智的总经理，应该时刻注意加强自身修养，善于调节自己的情绪，乃是稳定员工情绪的基础，聆听他们的意见，以及在可能的范围内满足他们的要求。运用机动灵活的方法和策略来平衡冲突。
第六门艺术：培养团队精神
领导者职责之一，就是推进团队的发展，带领团队走向成熟。总经理作为团队的领导者，如何能充分认识团队的特点和问题，去培养团队的精神，确保同心协力地把工作做好，是当之无愧的重任。
如何培养团队精神？不妨从以下几点做起：
（1）把下属放在首位
(1)追随者至上
总经理要永远把自己的下属放在一切事情之上。只有具备了“追随者至上”的信条，领导者才会愿意采取行动，关怀、珍惜下属，支持他们，赐给他们力量，激励他们去做好每件事情。
当把追随者放在第一优先位置时，其成效是相当惊人的。当追随者受到总经理的鼓舞感召，他们藏在心底深处的无限潜能和爱心，就会快速地爆发出来，那么，他们所做的任何事情，都将相当出色和完美。
(2)培养下属的团队精神
总经理应该帮助下属了解建立团队的观念极其重要性，这是培养团队精神的一条捷径。这个工作从职前教育就应该开始。总经理首先要让下属了解有关完美团队的正确观念，让他们学习团体的行为，以后，定期在职业培训中，不断地在“人际关系”、“沟通”、“领导”和“管理”等课程上予以加强训练。
通过有计划性的训练，这些受过良好训练的下属，就能较有信心地全力奉献自己的才能，自动自发和其他成员一起合作，共创佳绩。
（2）培养团队精神的方法
(1)营造良好的工作环境
总经理要成为一名有效的团队领导，就必须努力了解成员的需求，以及他们的工作动机，因为惟有能够了解这点的领导者，才可以营造良好的工作环境；也只有在这种环境下，在达到目标的同时，也满足了团队成员的个人需求。
(2)培养下属整体搭配的团队默契
个人的力量是有限的，只有团结的集体才是最伟大的。作为团队的领导者，固然要让每位成员都能拥有自我发挥的空间，但更重要的是，要用心培养下属的协作精神，消除个人主义，鼓励整体搭配、协调一致的团队默契，并使大家彼此了解取长补短的重要性。
另外，唤醒团队成员整体搭配的观念时，总经理必须将重点集中在他们同心协力的行动和甘苦荣辱的感受上。
团队作为一个整体来说，如果步伐协调统一，就能走向美好的未来。对总经理来说，对团队的成员要像对待家里人一样去关怀他们，并在他们中间树立威信，从而建立一支具有高度凝聚力的团队。
第七门艺术：因材而用，尊重下属
常言说得好：“废物就是放错地方的宝藏。”用人也一样。用人必须考虑到人员之间的相互组合与搭配。如此既能发挥个人的聪明才智，又能增强集体的办事能力，这可以说是人事管理的金科玉律。一般来说，人才只有放对地方才是人才，放错了位置就是庸才。也就是把一个人适当地安排在对他最合适的位置上，使他能完全发挥自己的才能。同时，每个人都有自己的长处和短处，这就要求在用人时，有针对性地予以适当搭配和协调，为以后工作取得团结一致和同心协力打下良好基础。
怎样达到人事关系的协调呢？
（1）男女搭配，干活不累
青春期的男女最需要异性朋友，只要与异性并排做事，或在同一办公室工作，彼此做事就格外起劲，这种情形并非爱恋的情感，或者寻觅结婚对象，而是在同一办公室中，如果掺杂异性在内，彼此性情在不知不觉中就会平和许多。这些年轻人都认为办公室内若有异性存在，就可松弛神经，调节情绪。像这种男女混合编制，不但提高工作效率，也可成为人际关系的润滑剂，起到缓解冲突的弹性作用。
但男女混合编制也不尽然完美无缺。在众多男性中只掺杂一位女性，或者许多女性中只有一位男性，这也许比全无异性来得好，但那位惟一的异性，因缺少同性谈话的对象，内心容易积聚不满，日久可能会崩溃，或者有异性化的趋势。
工作上不可能有男女混合编制时，应经常举办娱乐活动或男女交谊团体活动，增加男女交谊机会，这样就绝不会有破坏风纪的情形发生。
（2）让情投意合的朋友一起工作
年轻人认为“不论任何事，最好要有两、三位好朋友彼此商量较好”、“最好有知心朋友一起工作”、“没有好朋友一道工作实在不好”。因为，有了好朋友，彼此能够互相帮助、鼓励，做起事来也充满干劲。
有位年轻人表示过：“本公司的人际关系并不和谐，大家也总认为彼此无法互谈心中话，像我那一期同时来了六位新人，其中四位不到一年就辞职不干了。”这也表现出，如果没有好朋友一起工作，非但工作意志低下，甚至影响到工作的长久性，这种情形对新进人员来说影响更大，因此，总经理一定要注意这方面的情况，让管理人员在这方面多加注意，一定要建立一个可使他们工作顺畅的环境。
（3）注意年龄结构的搭配
许多企业领导，特别是民营企业领导为了追求效益而组织的团队都是一些年轻人，成员之间年龄相差无几，因此，在需要更替时，不得不“一锅端”，工作前后不衔接，出现周期性间断，使工作效能受到很大影响。
因此，总经理必须注意员工的新老搭配的合理性。一般来说，年龄大有经验丰富、稳重老练，事业心强的优点，但创新精神不足，守业心理较浓厚，易犯经验主义毛病；年纪轻的精力充沛，思想敏锐，勇于探索创新，易犯冷热病。假如领导层是一个年龄层次，就很难做到“内部”的交替与合作，形成高效能的管理局面。因此，必须有一个梯形的年龄结构，应由“老马识途”的老年，“中流砥柱”的中年和“奋发有为”的青年这三部分人组成一个具有合理比例的混合体，只有如此才能发挥其各自的最佳效能。这样既可以使老中青在经验和智能方面的不足得到互补，又可以使“内部”保障旺盛的生机，相对稳定并有利于新老“成员”的自然交替。对保持工作的连续性有着巨大的促进作用。
（4）善于用老职员
大多数公司在招聘人才时，对35岁以上的一般不予考虑，只选用年轻雇员工作，却不考虑高、中龄下属也有其优点。有些总经理甚至刻意忽视这类下属，暗示他们自动辞职，此举显得目光过于短浅了！
高、中龄的下属是可以有更大的发挥的，他们的优点和潜质是否能尽其所用，则需看总经理的管理能力的高低。
（5）注重气质结构的搭配和协调
由于个人的生活环境各异，自然形成了性格、气质的独特性。有的办事麻利，行动敏捷；有的沉着冷静，勤于思考；有的感情内向，做事精细，耐力持久等等。而同一部门是同一性格、气质的人，不仅不利于工作，甚至会摩擦不断，难以相处。其结果必然会削弱群体的战斗力，出现一加一小于二的现象。因而同一个部门即使完全具备了理想的知识、年龄、专业和智能结构，没有协调的气质，仍然谈不上工作的高效能。所以，同一部门要有一个协调的气质结构，工作起来就比较和谐，效率也会很高。特别是企业的总经理一定要具备“帅才”的气质，尤其善于决策和组织，其他副手要具有“将才”气质，很强的“执行型”并独当一面，才能形成最佳搭档。
每个人都希望自己被重视，被尊重，企业员工也不例外。
总经理应该让员工知道他自己的重要作用，是缺一不可的。
一旦他离去企业将处于混乱状态。员工流动将会浪费大量的费用，而且具有相当的破坏性。如果流动率过高，可能导致人才流失，将会使公司丧失有效竞争的能力。
但是，流动率很低的公司，却可能存在着一定的问题。不寻常的低流动率，可能代表公司内闲人充斥，薪资成本与工作职能不能成比例。同时，因为流动率低而使得晋升管理阻塞，导致缺乏干练的中级领导。
对此公司总经理应采用以下原则：
（1）对表现突出的人要有所奖励
员工表现优异，就要给他奖赏：增加他们工资、发放红利和提升职衔。
不要忘记，勤奋工作的好员工是很难找的。更不要忘记，肯定员工工作表现的最有效方法就是给予奖励。
（2）内部提升
许多能够成功管理员工流动率的公司，在向外求才之前，必先从内部找寻人才。
从外界找人，无疑会打击员工士气。
（3）保持开放的沟通管道
所有员工的抱怨，都值得你立刻去加以注意和回答。答复员工时，必须告诉他们你将要采取什么行动。
花点时间与优秀员工面对面会谈。这种讨论会使他们有参与感和受到激励。
（4）职称相当重要
职称可以让员工产生归属感，加强他的自尊和重要性。给予员工合适的职位，将会取得事半功倍的效果。
总经理在用人方面必须考虑到人员之间的相互组合与搭配。如此既能发挥个人的聪明才智，又能增加集体的工作效率。何乐而不为呢？
第八门艺术：合理解雇员工
作为一个总经理，解雇员工是经常遇到的事，但作出这样的决定通常对领导来说也是很艰难的，尤其是解雇那些与你朝夕相处和你接触最多的下属们。其实只要是你熟悉的人，即使所有的人都认为他并不适合这里的工作，甚至是害群之马，当你解雇他之前，你也会私下斟酌再三。你不得不考虑由于解雇而带来的一系列纷繁复杂的问题。他的离去会对其他员工产生什么影响？是“利好”方面多一些，还是“利害”多？他的空缺工作如何完成？是否考虑再招收一些新的员工？被解雇的员工是否有一些后台，他们会采取什么样的举动？光是这些问题就可以令你头痛了，这也许就是作为总经理的最大麻烦之一了。
解雇员工不怕，只要合情合理，采取正确的方式方法就可以。下面，我们就这一方面做一个简单介绍：
（1）解雇员工要以正确方式
被开除是件痛苦的事，但往往开除人的总经理不见得好过。许多总经理开除员工后，都会觉得焦虑、若有所失，甚至充满罪恶感，毕竟开除这件事代表双方的失败。所以，我们要寻求一种正确的开除员工的方法。
如果员工的表现实在太差，不得不开除，那么总经理在做决定之前要先想想：自己是否给了他足够的时间与机会去努力？自己是否清楚如何评估他的表现？那位员工是否了解公司对他的要求？