管理活动的实践告诉我们，下属通常希望领导能“向前看”，拥有“长远的眼光或方向”。不过，虽然有长远的眼光是必要的，但战略学者盖里·翰墨尔及布拉哈拉德却观察到，只有不到3%的资深经理人，会将精力花在建构未来上，这正是许多领导者失败的重要原因。
领导者应该有为自己设定目标、开发预见未来三五年甚至更长一些时间的能力。此外，领导者还必须为经营未来及时提早地采取行动。
怎样才能具有远见卓识，培养自己预见未来的能力呢？下面这些提示你不妨试一试：
（1）直觉未来
直觉是远景的不绝源泉。事实上，就定义来看，直觉和远景有直接的关联。而正如远景一样，直觉是一个“看”的字眼：也就是我们有能力去描绘图像及想像。成功的领导者，通常会说他们的直觉一直都在主导着重要的决策。
（2）大胆计划
我们在研究中发现，具有远见卓识能预见未来的领导常采用大胆计划，作为推动进步的有效方法。任何一个健康的组织都有目标。
的确，在现实生活中，我们往往是先去看过去的事，然后才去建构未来的。同时，随着回忆起过去的经验，我们也丰富了未来，让未来更详细、更具体。
领导者不能够把握未来的发展趋势，便很难在不断变化发展的社会形势中把握正确的航向。
许多曾经显赫一时，声势浩大的公司之所以很快销声匿迹，无不与其领导缺乏远见有关。因此，领导者必须学会能从周围所发生的模模糊糊的事件中探寻其涵义，并能从其纷扰的形势中发现行之有效的方法，以此推动自己的组织踏上动荡但却朝气蓬勃、充满生机的未来之路。的确，这对领导者来说是一种挑战。人们从大量的研究中还发现，能够为未来做好准备的领导者，是那些了解自己过去的人。在你为未来做出远景之前，我们建议你先回顾一下自己过去的辉煌纪录。人们尤其喜欢由贺伯·胥帕得和杰克·哈雷所设计的“生命线”练习。以下是这个简化的练习版本：
(1)把你的生命线画成曲线图，画出几个你生命中的巅峰和低谷。尽你所能，从记得起来的从前开始画，一直画到目前为止。
(2)每个巅峰旁边，写下足以代表你生命巅峰的几个字，在低谷旁边也同样照做。
(3)现在回头想想每个巅峰，记下你之所以认为它是你生命巅峰的重要原因。
(4)分析这些重点。看看这些生命巅峰，透露出什么主题与模态？透露出什么样的个人经历？这些主题和模态透露出什么样的信息，使得你个人在未来不得不加以重视？
通过这项练习会发现，这个练习很清楚也很实用，它可以帮助我们弄清未来的远景，并做好准备。
领导者还要经常问一问自己，你想要得到什么？把你想要得到的在开头写上“我想要成就什么事？”，一条条列出来。针对每一项，扪心自问：“我怎样才能实现它？”要一直不断问自己，直到找到答案为止。借着这个练习，可刺激你弄清远景：
我需要什么样的未来？
我如何改变自己或公司？
生命中有什么任务令我产生激情？
我对工作有何梦想？
我对公司、代理商或客户，具有什么样的特殊角色或技术？
我最强烈的热情是什么？
什么样的工作令我觉得快乐而着迷？假如十年后我依旧全神贯注，会发生什么事？
我理想中的公司，应该是什么模样？
其实，我们在现实中无法达到希望的水准是因为我们不认为我们可能做到。为什么不能？我们只不过没有去期待或想像罢了。
心理学家指出：想像会激发出期待的心理，如果你曾经想像你未来有着新的人生，你的信念和欲望将会表现在生活态度上。
事实上，你对未来做好了准备，并与你生活的态度一致，你未来的成功人生就能依照你预期的计划进行，并塑造成你想像的人生。
未来的变化是不可避免的。这对今天的领导者们而言，他们必须要有洞察未来的睿智，要有长远目光，着眼于长远利益，而不是只顾眼前。
一些公司的领导感到领导变革的风险太大，他们学会了通过对企业组织进行调整，使企业沿着他人开出的道路前进。这样，他们也能侥幸地避免可能会招致灭亡的挑战和不确定性。但是，这些公司的领导人只是追随者。虽然他们好好地跟着，企业也许就会生存下去，但是，他们永远无法掌握自己的命运。
具有长远目光的领导者们是决不甘于步人后尘的。他们所想的是创造自己的前途，和预测未来可能的发展方向，而毫不犹豫地开始在新的征途上披荆斩棘。这样的领导经常鼓励他的员工对传统思想进行挑战，尽可能地改变本企业组织，以取得持续不断的创新和进步。这些领导考虑的不仅仅是生存，他们更多规划的是如何发展，并以未来为导向领导潮流。它们是规则的制定者，其他公司则是跟从者。
显然，多思考未来，并以长远利益为出发点，才能看清方向，把握商机。企业家能否引领企业胜利远航，关键在于其是否能够把握市场发展趋势，看清前进方向，超前对商场变化的走势、进程和结果做出正确的判断，从而趋利避害，抢占商机，掌握竞争的主动权。而要做到这一点，领导者们就要不断经营未来，练就战略眼光，善于高瞻远瞩，审时度势，从而“运筹帷幄之中，决胜市场之上”。李嘉诚先生正是由于习惯以未来为导向，才在经营中如有神助，屡创奇迹。
以未来为导向的领导者，才能着眼长远，树立品牌。事实证明，如果一个领导者目光短浅，急功近利，那么他往往自觉不自觉地会“捞一把”，这样就必然缺少应有的信用意识和品牌观念，他所领导的组织也就不可能获得长远发展。现在很多企业组织为什么活不好，长不大，命不长，一个非常重要的原因就是企业领导者缺少着眼未来的长远经营意识，常常为了眼前的蝇头小利，损害企业的信誉。而着眼未来的企业家，他们的着眼点不是一时一地的得失，而在于企业的长远发展，因而往往把诚信作为经商之本，努力打造百年品牌。
的确，面对不断变化的市场，必须经常地去思考未来、经营未来，以未来为导向把焦点对准。只有这样，你才能成为市场竞争的大赢家。
领导者再也不能把自己的思维定格于怎样创造性地有效整合组织内资源，而要把它置于全球经济发展格局中去思考，以世界性的战略眼光经营未来，才能立于永远不败之地。
（第四节）决策创新
没有决策，就没有行动，当然也不会产生任何效果。但是，没有正确的决策，则会导致无效的或者是错误的行动，最后也只会徒劳无益。决策要正确，决策需要创新。
组织内部的决策创新可以从不同的角度去考察，从而形成不同的创新类型。
（1）从创新与环境的关系来分析，可分为消极防御型创新与积极攻击型创新。防御型创新是指企业组织在内部展开的局部或全局性调整；攻击型创新是企业敏锐地预测到未来环境可能提供的某种有利机会，从而主动地调整企业的战略和技术，以积极地开发和利用这种机会，谋求企业的发展。
（2）从创新发生的时期来看，可分为企业组织初建期的创新和运行中的创新。企业的组建本身就是社会的一项创新活动。企业的创建者在一张白纸上绘制企业的目标、结构、运行规划等蓝图，这本身就要求有创新的思想和意识：创造一个全然不同于现有社会（经济组织）的新企业，寻找最满意的方案，取得最优秀的成果，并以最合理方式组合，使企业进行活动。但是“创业难，守业更难”，在动荡的环境中“守业”，必然要求积极地以攻为守，要求不断地创新。创新活动更大量地存在于企业组建完毕开始运转以后。企业的管理者要不断地在企业运行的过程中寻找、发现和利用新的创业机会，更新企业的活动内容，调整企业的结构，扩展企业的规模。
（3）从创新的规模以及创新对企业的影响程度来考察，可分为局部创新和整体创新。局部创新是指在企业性质和目标不变的前提下，企业活动的某些内容、某些要素的性质或其相互组合的方式、企业的社会贡献的形式或方式等发生变动；整体创新则往往改变企业的目标和使命，涉及企业的目标和运行方式，影响企业的社会贡献的性质。
企业组织决策创新涉及很多方面，贯彻渗透到每一项工作。创新内容概括起来，主要有以下几个方面：
（1）制度创新决策
制度创新决策是指引起组织系统中各成员间正式关系的调整和变革的决策。它主要包括产权制度创新、经营制度创新和管理制度创新等三个方面的内容。
(1)产权制度创新
产权制度是决定企业组织其他制度的根本性制度，它规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权利、利益和责任。不同的时期，企业各种生产要素的相对重要性是不一样的。在主流经济学的分析中，生产资料是企业生产的首要因素，因此，产权制度主要指企业生产资料的所有制。目前存在的相互对立的两大生产资料所有制--私有制和公有制（或更准确地说是社会成员共同所有的“公有制”）--在实践中都不是纯粹的。私有制正越来越多地渗入“公有”的成分，被“效率问题”所困扰的公有制则正或多或少地添进“个人所有”的因素。企业产权制度的创新决策应朝向寻求生产资料的社会成员“个人所有”与“共同所有”的最适度组合的方向发展。
(2)经营制度创新
经营制度是有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定。它表明企业组织的经营方式，确定谁是经营者，谁来组织企业生产资料的占有权、使用权和处置权的行使，谁来确定企业的生产方向、生产内容、生产形式，谁来保证企业生产资料的完整性及其增值，谁来向企业生产资料的所有者负责以及负何种责任。经营制度的创新决策方向应是不断寻求企业生产资料最有效利用的方式。
(3)管理制度创新