（第一节）创新变革，挑战传统
创新往往和变革联系在一起，创新就意味着打破传统，打破传统则是变革的结果。
我们生活在一个科技飞速发展、经济突飞猛进的变革时代。全球化经济在我国境内迅猛扩展，信息化、开放化和国际化的浪潮一波一波向我们涌来。今天，任何一个国家，一个组织，一个企业，要想固守传统，按部就班地生存下去，都是不可想像的事。要想进步，要朝气蓬勃地发展，就必须要变革。只有冲破旧的外壳，才能开创新的天地，才能有光辉的未来。所以说，变革是通向光辉未来的必由之路！
变革从字面意思上看是因情境的不同而改变。在管理中，变革论即是指通过分析而确定在特定的环境下，哪些管理理论和方法是最合适的？主张变革的管理者认为，在管理中并不存在一种适应任何情形的最好的方法。比如，宽松的管理并不一定比严格的管理效果好，分权也不一定比集权好，专业化经营并不总是比多样化经营好等等。管理具有多变性，在某种情境中采用一种管理方法能取得较好的效果，而在另一种情境中这种方法就未必有效，而采用与此相反的方法可能会更有效果。因此，管理变革就是在变化着的条件下和特殊的环境中，如何实现有效的管理的思想和方法。
在管理工作中，根据不同的管理环境和管理对象，而适宜地选择和采取不同的管理手段和方式，这是确保管理工作高效率的重要指导性原则。
在管理过程中，要保证管理工作的高效率。在环境条件、管理对象和管理目标三者发生变化时，施加影响和作用的种类和程度也应该有所变化，即管理手段和方式也应该发生变化，这就是权变。在管理对象和管理目标保持不变、环境条件发生变化的情况下，原有环境条件下的管理手段和方式已不适应于新的环境条件，这与高效率的管理所要求的“管理手段和方式应与环境条件相适应”的原则相背，因而，管理手段和方式也应该发生改变。
在管理目标和环境条件保持不变、管理对象发生变化的情况下，施加影响和作用的接受者已经发生了变化，这种影响和作用就很难达到预定的管理目标。因而，为达到原来高效率的管理目标，管理方式和手段应随着管理对象的不同而发生变化。
在管理对象和环境条件保持不变、管理目标发生变化的情况下，施加不变的影响和作用只可能达到原来的管理目标，要使管理目标发生变化，施加的影响和作用也应发生变化，即管理手段和方式应随管理目标的变化而变化。
在平常的各种管理中，管理目标一般不会发生太大的变化，仍须以和谐作为管理的目标。但环境条件和管理对象，却因自身条件和外部条件的不同而具有非常大的差异性。工厂管理与商店管理、跨国公司的管理与生产作坊的管理、高级人才的管理和简单劳动工人的管理等等，显然都具有很大的差异性，因而体现在管理方式和手段上也就有着很大的不同。权变原则就是相应于管理对象和环境条件的不同，而在管理手段和方式上所作的变化。变革最通俗的含义是随机应变。
变革也可理解为：没有放之四海而皆准的管理方法，即没有永远最优秀的管理方法。任何优秀的管理方法和技巧总是相应于特定的管理对象和外部环境条件。当管理对象和环境条件发生改变时，最优秀的管理方法也应相应地做出改变。
在此企业组织最有效的管理方法在彼企业组织不一定最有效，在此部门最有效的管理方法在其他部门不一定最有效，在此时期最有效的管理方法在未来的其他时期也不一定最有效，在此国最有效的管理方法在其他国也不一定最有效。管理方法的有效性总是与特定的管理对象和环境条件相联系的。
变革的目的是追求和谐完美。
遵循变革原则所作出的管理方式和手段上的变化，其目的是使管理工作更有成效。
管理工作的成效是用和谐的程度来衡量的，高效率的管理工作必须有着更高程度的和谐。管理者和企业组织员工之间有着更密切的配合，各自对劳动成果也非常满意。
变革是指管理手段和方式依据管理对象和环境条件的不同所作的变化，那么，这种变化是以什么方式进行的呢？
我们在这里可以将管理对象和环境条件统称为管理环境。
变革的方式有两种：管理者适应管理环境，管理环境适应管理者，和谐便是在这种方式下进行的。
管理者适应管理环境，是指在管理环境既定的情况下，管理者根据此管理环境的要求采用合适的管理方法。这种权变方式是我们通常所采用的，而且是应加以提倡的方式。如新上任的总经理尽管不习惯于民主式的管理方式，但迫于管理环境的要求，而不得不改掉自己过去独裁领导的习惯，尊重下属的意见和要求，调动职工参加民主管理的积极性。
管理环境适应管理者，是指在管理者既定的情况下，管理的手段和方式已基本固定，管理环境尤其是管理对象改变自己的期望和要求，使自己适合于现存管理手段和方式的需要。如某公司新换了一名总经理，此总经理的管理方式完全不同于前任总经理，他以一种独特的权威主义严格地加强企业的管理，强调上下级分明，下级绝对服从上级的硬派作风。在这种情况下，原来习惯于民主和谐气氛的各级管理人员和企业组织员工，也不得不遵从现行的企业管理规范来开展自己的工作。这种权变的方式就是管理环境适合于管理者的方式。管理环境适合于管理者的方式，通常是管理者通过说服或指令管理对象，使管理对象的态度发生转变，从而使管理方式有效的一种权变方式。因为这种说服和指令也是管理者主动进行的，我们仍然认为是管理者遵循着权变原则的结果。这一结果产生的过程就是变革的方式。
在大多数情况下，企业组织管理中的变革方式是管理者适合于管理环境和管理环境适合于管理者两种方式的结合，但管理者适合于管理环境易于实行，因而是应该大力提倡的一种方式；在企业员工素质较高时，管理环境适合于管理者也能顺利地执行。
变革的原则是要求管理者和管理对象相互作出调整，以使管理效率达到最大化。对于一个管理者而言，努力使自己适应管理环境的要求，有利于管理中变革原则的遵循，也有利于管理工作的高效率进行。
（1）变革是当今时代发展的主流
因为变革带来更新，它重塑组织，挽救企业，创建工厂，改变工作的性质，为进步的引擎加助燃料。为了不断发展，管理者应当始终坚持不断地变革。在变革中，找到一些行之有效的管理原则。因此，实效的变革原则是：
变革管理就是展望组织大致的未来目标，并制定达到目标的措施。如果环境条件是稳定的和可预见的，那就很好办。但是，大多数高度竞争环境的变化是充满了不连续性和出乎意料的。因此，对于一位首席执行官来说，采取“爬上一座山，看两眼，便带几块石头返回”的策略，简直于事无补。现实世界中，恰恰存在高度的易变性，没有持久的稳定优势。更为重要的是，所需要制定的纲要，应当是当机会出现时能够灵活地部署力量，并能在任何条件下进行竞争的那种。
（2）良好的管理变革是建立在良好的详细分析基础之上的
很多管理变革专家想预先将他们的美好设想形成方案，但“缺乏分析”的危险是存在的。世界著名企业的首席执行官们一般认为80：20的规律可应用于大多数情况，就是说，激进变革活动80%的利益得自于20%的分析。变革活动越来越须响应缩短时间的需要，强有力的措施是抵御习惯势力的良好措施。
首先确定管理战略，然后将管理文化与激进变革紧密结合在一起。理智地讲，这或许是一个非常好的主意。但需要注意的是，管理战略一般要持续执行一到三年的周期，但变革管理价值观念和文化要花5到15年。它有可能被重大措施所缩短，如高层雇员有2/3的人被解雇，这在大多数情况下会造成太大的破坏。
（1）如果没有给员工带来任何利益，他们会抵制变革
变革活动不考虑员工情绪，忽视职工的痛苦和既得利益，一意孤行，就注定要失败。事实上，许多领导变革的领导者已经学会了尊重员工们，并使他们能够理解所发生的变革，即使是当他们不能从变革中受益时，他们也会理解。激进变革活动能否被大家所接受，取决于组织中面临这个事实的每一个人，都能以坦荡的胸怀对待变革，无论得到的是好消息还是坏消息。
（2）实施积极的变革，必须赢得下属和员工的拥护
领导者必须通过广泛的评估程序、分组重点讨论、发送视像材料、简报等方式赢得员工们的衷心拥护。这也是一个理想化的目标，是劳财费时的。广为接受的观点是：进行激进的变革需要形成共识，但这是极少能够达到的。在实践中，领导者需要走特别长的路，才能赢得组织中担任最受人尊重职务的1/5的人的支持，在企业组织中，包括董事们、工会领导人、专业领导人和带来了大量收入的“造雨者”，这些都是代表组织未来的人物。
人最重要的创造力是能带头，而不是人家带了头，你在后面走。
（第二节）没有风险就不会有成功
不管做什么事，都会有风险。然而，风险既含有危险的一面，又隐含机会的一面。跨越风险便是坦途，机会就赫然呈现在你的面前。
大凡成功的领导者总是既能清醒地躲避风险，又常常知难而进，善于做出常人不敢作出的选择，善于从风险中寻找发展的机会。
美国成功学家金克拉说：“我所见过的成功领导者中，几乎所有的人都有一个共同的特点，即是不怕承担失败的风险。每一种尝试都要承担失败的风险，否则你要怎么办呢？一事不做，一事无成，默默以终？如果你真的什么都不做，确实可以避免失败，可是你同时也跟成功绝缘了。生命中，也许承重的事物或多或少都要承担一些风险，如果你不尝试的话，就做不到也得不到。不要害怕去为自己的梦想奋斗，正如维尔·罗杰斯曾经说过的：‘有时候你总得探头到枝头上，因为那才是结果的地方’”。
没有任何一个创业者会说他们所做的是一项极大的风险。大多数的人会告诉你，他们之所以这样做的原因很多。当你一无所有的时候，也没有什么好损失的，因为你还称不上失败。这就是为什么创业者可以东山再起的原因。
如果一旦成功了，习惯吃牛排的人，不会再想去吃汉堡的。为了创业，你必须愿意去亲身体会冒险。虽然吉姆·克拉克不是网景的发起人，却是他发掘了这些拥有技术的聪明人。这是你必须做的。或者像Pixar的史提夫·贾伯，当他看到了一个产品，觉得这个点子非常不错，然后就资助它。
从投资的角度来说，这也是一种风险。产品成功了，可以品尝胜利之果；失败了，却得到一个经验教训。虽然有失败的可能，但你若害怕失败而不敢投资，那就永远不会有品尝胜利之果的机会。
事实上，风险与成功从来都是并存的。考察、实验和创新都隐含着风险，也正是人类发展臻于成功境界的第一推进力。
但在现实生活之中，很多领导者为求得所谓的稳定，总在按陈式办事，或尽量躲避风险，比如政府官员们往往强调降低各项事务的风险率，他们这样做的结果必然使得社会愈发趋于窒息。
当然，意图将风险率降至零指数的政策势必与现实相抵触。它的结果是必然枯竭创造力，杜绝创新并使社会停滞不前。
总之，如果不冒险，那你什么事都甭干。作为领导者，要是想让人人都满意，那最好是退出赛场，待在家里，钻到被子里读读连环画杂志好了。领导者的关键之处，就是不能遇到压力就低头，否则，肯定一事无成。那样虽然可以大大减轻工作重担，但是能有什么建树呢？
成功的领导者，无不具有宏图大略。他们勃勃的雄心在没有实现之前，在普通人看来是一个不可企及的梦想，是一般人在做白日梦时都不会出现的海市蜃楼。
很难讲这些“梦想”在很大程度上是建立在理性分析之上，但是命运往往垂青那些敢于“做梦”的领导者。因为如果连“梦”都不敢做，更谈不上激发创造的火花，冒险尝试，获得惊人的成功。纵观美国商界，没有哪位发家的大亨不具野心，没有哪个是因偶然的运气暴富。他们的光荣就筑于梦想之上，越来越大的梦想化作滚雪球般增大的财富。
这类“梦想”进取型成功人士的典型代表则是世界旅店大王希尔顿，他说：“我所说的梦想和空想是截然不同的。空想是白日做梦，永远难以实现。也不是人们所说神的启示，我所说的梦想是指人人可及，以热诚、精力、期望作为后盾，一种具有想像力的思考。”
希尔顿认为，完成大事业的先导是梦想，并配合以祷告、工作，否则祷告就失去了意义。这二者好像是梦想的手和足一样。或许，偶尔有些运气的成分存在，不过，如果没有一份完美的宏伟蓝图，不敢将梦想付诸实践，一切都是白费。
一切都是白费！记住这6个字的结果。为什么许多人工作十几年甚至几十年，忙忙碌碌却终无所成呢？因为他们没有梦想，一切都是机械、被动地去做，像上了发条的机器，他们尽管兢兢业业地工作，一丝不苟，但最终还是为他人做嫁衣。
有作为的领导者不仅敢于闯荡四海，孜孜寻“梦”，而且在经营过程中勇于做“疯子”：做出超乎常人的“疯狂”决策，“疯狂”地坚持自己的目标，坚定地按自己的梦想去做，并不断从一次又一次的失败当中汲取教训，进一步完善和发展自己的管理和经营方法，改进技术，百折不挠，最终得到“成功”的回报。
具有现代思维和进取意识的领导者，都应该知难而进、锐意进攻、胆识超人，敢于将梦想付之于实践。只有这样的领导者，才能最终取得事业上的真正成功。
没有风险，就不会有成功的喜悦与骄傲。在激烈的市场竞争当中，作为企业的领导者时时刻刻面对着危险，想逃避都不可能。只有敢冒风险，才会给企业带来长久的生命力，并且使自己作为一个领导者的生命更加辉煌。
（第三节）运筹帷幄，经营未来
一名成功的领导者，必须具备下面十种重要的素质：
（1）具有灵活性；
（2）不怕冒风险；
（3）有敏锐的经营头脑；
（4）具有远见卓识；
（5）能看清捉摸不定的形势；
（6）战略灵活；
（7）重视消费者；
（8）善于交流；
（9）善于鼓励；
（10）不断学习。
假如领导要带领前往我们从来没有去过的地方，不管是哪一种下属，都会渴望领导具有方向感。在领导活动中，领导的这种预见未来的能力确实会显得非常重要。惟有具备展望远景和预见未来的能力，才能称得上出色的领导者。