在商海中浮游，不论是管理者还是执行者，只有使自己与外界建立一种交互式的辩证关系而“随动”——随环境而变，随时间而变，才能实现无阻无碍、流畅通达的立业之道。
“静如处子，动如脱兔”，讲的是动与静的关系，那么把这句话用在经商方面也未尝不可，在未得到商机之前，静观其变，等发现机会就马上行动。
大名鼎鼎的“金利来”领带最初是在一个简陋的小作坊里生产的，但它最终堂而皇之地走进了大雅之堂，跻身名牌之列，靠的就是过硬的质量和别出心裁的广告宣传。
20世纪80年代初，随着大陆市场的繁荣，西装开始成为大中城市着装的热点，许多香港的厂家都着手有计划地打入大陆的服装市场。曾宪梓也开始为“金利来”领带进入大陆市场设计一着妙棋。从1981年起，曾宪梓耗资百万开始在大陆电视上大张旗鼓地做广告宣传，“金利来”领带很快就覆盖了大陆广告市场。人们只要打开电视机，准能听到那句意味深长的广告词：“金利来领带，男人的世界。”连几岁的孩童都能念诵。然而，想乘机赚一笔的商人遍寻全国市场却没有“金利来”的影子。原来，这是曾宪梓有意造成的市场空缺，让销售和宣传有一段时空间断。根据价值规律，供不应求，必然会引起产品价格上涨，这种情景持续了整整两年，广告宣传耗资百万，产品却难觅踪迹。曾宪梓稳坐香港，按兵不动。香港商界为之震惊，深深佩服曾宪梓的深谋远虑。
1983年，“金利来”不慌不忙地进入了内地市场，人们蓄积已久的购买欲望很快地迸发出来，使“金利来”销量空前，获得了巨额利润。曾宪梓仍然采取同样的做法，全力稳定大陆、香港的市场，对东南亚各国只按计划播出宣传广告。两年后，“金利来”又一次主宰了东南亚领带市场。
曾宪梓的“时空间断式”推销法，在香港商界尚属首创。实践证明，这确实是一招妙棋。一般情况下，在进行大规模全方位广告宣传的同时，产品销售热潮便已经开始，这被认为是机不可失的“黄金时刻”。曾宪梓却将它放弃了，有意造成宣传与销售的时空间断，而且耐心地等待长达两年之久，令消费者由好奇到寻觅，由寻觅到渴望，形成消费势能的递增蓄积，犹如大坝之于江水，人为地制造水位落差，最后形成万马奔腾之势。
在别人认为机会已经不可能再降临的时候，或许机会已经来临，只是你没有发现。我们必须善于抓住机会，或许只一秒钟，你就会从一个乞丐变成一个富翁。这就要求企业管理者首先要看到商机。如何看到商机？这需要对所有可能与未来有关的信息变化进行分析，依靠敏锐的商业感觉嗅到机会。每一次机会的到来，对于任何人来说，都是一次严峻的考验。我们在看到机会的时候，要拿出拼搏和应战的勇气来，抓住机会，获得成效。
4．集思广益，群策群力
【德鲁克箴言】
利于决策发挥作用或对决策有反对意见的人都应该参与到决策中去。
许多企业的重大决策通常只由几个甚至一个高层管理者决定的。这种决策方式带来的风险是：由于决策者个人掌握信息有限，造成决策的严谨性与周密性不强；由于决策者对未来形势的变化估计不足，导致做出了错误的决策假设；由于决策者多数不是一线执行人员，导致决策指导不了操作，缺乏可执行性。因此，德鲁克认为，吸引更多相关的人参与到决策中来，能够最大限度地保证决策的正确性。
素罗门是一家公司的部门主管。最近部门业绩下滑，他和下属的沟通也出现了问题。所罗门决定赋予办公室一个新面貌，改变部门的气氛。虽然所罗门对办公室的新摆设的构思感到兴奋，但他决定先保守秘密，以便给大家一个惊喜。
周末，所罗门花了很长时间改变了办公室的陈设，每张桌子和椅子都移动了位置，每个文件柜和盆景都挪了一遍。他对自己的表现十分满意，以为只需要等到星期一聆听下属们的赞美就可以了。
周一早晨，所罗门刻意提早到办公室看看大家的反应。但他很失望：第一个到办公室的人一言不发，陆续到达的其他人也概莫能外。所罗门非但没有得到一句赞美之辞，反而备受埋怨。他费了九牛二虎之力企图说服下属，新的办公环境会使大家更有活力，但他的努力毫无意义。下属们抱怨了一周，办公室并没有焕发活力。
到了周五，所罗门召集下属开会，承诺在周一早上一切都会恢复原样。
于是素罗门又花了一个周末的时间物归原位，大家似乎对这种结局都感到满意。但所罗门始终耿耿于怀，他觉得必须要做一些改变，于是他向下属们不厌其烦地解释。
中午，几名下属走进素罗门的办公室说：“我们已经讨论过了，您说得有道理。改变工作环境可能会给我们带来新鲜的气息，并提升大家的积极性和工作效率。”所罗门建议让所有的员工共同设计办公室的陈设方式。当天下午，下属们就把新的办公室配置图画好了。
在接下来的一周中，大家忙着安排办公室的空间。周五的时候，大家达成共识，每个人似乎都很兴奋。周末的时候下属们都过来了，大家帮忙搬东西，一起调整办公室的陈设，忙得不亦乐乎。
周一，布置得焕然一新的办公室受到大家的肯定。办公室的新面貌似乎真的为该部门注入了一股新气息，每个人都显得精神抖擞、士气高昂。
除了一两个桌子之外，下属们决定的配置图和素罗门在几个礼拜前自己决定的差不多。但两者受到的待遇如此大相径庭，实在耐人寻味。
素罗门为了提高部门业绩，只想做一点小小的变动，然而前后两次的结果却迥然不同。原因很简单，他的决策方式前后有别。当他一厢情愿地试图改变时，吃了闭门羹，因为下属在决策过程中是被动的；当他让下属参与决策时，却意外地达到了目的。这就说明，决策者的任何决策都需要一种决策艺术。决策者必须要重视别人的意见，必须善于把自己的决策通过员工参与的方式体现出来，因为所有的人都愿意当主人，而不想做奴仆。通过这样的方式，决策者处于决策的主动地位，并能积极地引导员工参与决策，以提高绩效。
南北战争爆发后不久，美国总统林肯开始为选任军事统帅而发愁。为了能解决这个问题，有一天，他将内阁中最重要的成员召集在白宫会议室。会议一开始，林肯就向大家强调：外面战火轰隆，我们的会议一定要有效率，我们要在今天为已经操练3个月的8万士兵找出一个优秀的统帅。
在林肯的要求下，内阁大臣们纷纷发表不同意见，几个人热烈地争论起来。在幕僚们讨论的过程中，意见逐渐清晰，有人推荐史考特将军，有人推荐麦克多维尔，随着推荐的候选人的不同，内阁大臣们分成几派，不同派别之间针锋相对，相互指责对方所推荐的候选人的不足和缺点，场面气氛十分激烈。
由于被选任的人将承担最重要的职位——担任北方军队的统帅，这个职位将左右美国未来的命运，林肯和内阁成员们定有选人规则，即只有在三分之二的人同意下，候选人才能被任命。由于这个规则的存在，他们的会议从早上一直开到晚上，因为始终不能使三分之二以上的人的意见保持一致，最终毫无结果。
虽然群体决策存在一定的缺点，但显然要比一个人独裁、单人负责拍板定案的方式要稳妥得多。现代企业面临的是环境复杂而又变化多端的局面，要想在竞争激烈的商场中立于不败之地，需要管理者提高决策的准确性和正确性。管理者要想最大限度地避免决策失误，就需要充分发挥集体智慧，建立科学的群体决策机制，以集体智慧保证决策的成功。
实施“集思广益、群策群力”是发掘员工智慧、克服官僚主义、精简机构、解决组织问题的有效方法。“集思广益、群策群力”帮助企业创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、管理者更多的是引导员工而不是控制员工的文化，有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。
美国的福特汽车公司是集思广益、群策群力，有效运用全体员工智慧的典范。
美国福特汽车公司有“全员参与生产与决策”的制度。它赋予员工参与决策的权利，进而缩短员工与管理者的距离，员工的独立性和自主性得到尊重和发挥，积极性也随之高涨。
“全员参与决策制度”的最主要特征是将所有能够下放到基层管理的权限全部下放，对员工抱以信任态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到职工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。
在福特公司可以经常看到，在员工要求下召开越级会议，员工可以直接与高于自己几个级别的管理者进行会谈．表达自己的意见，而管理者会尽快给予解决方案。
“全员参与制度”的另一项重要措施就是向员工公开账目．每位员工都可以就账目问题向管理层提出质疑，并有权获得合理解释。同时，这种职工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶级泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。
“全员参与决策制度”的实施激发了员工潜力，为企业带来巨大效益。“参与制”不仅在福特公司，而且在美国许多企业，以至世界各地使用和发展着，实践证明：一旦劳动者参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。
正如管理专家安德鲁·杰克逊说：“全员参与管理这种做法对员工来说无疑产生了强大凝聚力，它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。”
“让员工参与对他们有直接影响的决策是很重要的，如果你希望部属支持你，你就必须让他们参与进来，而且愈早愈好。”美国女企业家玛丽·凯认为让员工参与决策，可以得到员工的支持。
让员工参与到企业决策当中来，充分调动和挖掘企业中每一个员工的大脑共同思考决策，从而用多个大脑的思考来替代以往一个人的思考。这样可以实现将员工的个体和企业的整体连接起来。企业可以通过汇集员工的智慧，对一个问题做出更全面的测评，从而使企业变得更加聪明。
5．决策需要完美执行
【德鲁克箴言】
只有将决策变成了具体工作和责任时，决策才彰显价值。
德鲁克认为，管理者不仅要善于决策，更要善于行动。行动才能出结果，要想使决策取得成功，就必须付出行动，而且还必须在第一时间付出行动。成功不能靠等待得来，而是执行的结果。
1954年的一天，克罗克驾车去一个叫圣贝纳迪诺的城市，他看到许多人在一个简陋的餐馆麦当劳店排队，他也停车排在后面。人们买了满袋的汉堡包，纷纷满足地笑着回到自己的汽车里。克罗克想上前看个究竟，原来这是一家经销汉堡包和炸薯条的快餐店，生意非常红火。
此时，克罗克已经52岁了，还没有自己的事业，他一直在寻找自己事业的新起点。他发现，随着人们的生活节奏越来越快，这种快餐的经营方式代表着时代的发展方向，大有可为。于是他毅然决定经营快餐店。他向经营这家快餐店的麦当劳兄弟买下了汉堡包摊子和汉堡、炸薯条的专利权。
克罗克决定搞快餐业的想法遭到家人及朋友的一致反对，他们说：”你疯了，都50多岁了还去冒这个险。”然而，克罗克一旦决定就毫不退缩。在他看来，决定大事，应该考虑周全；可一旦决定了，就要一往无前，赶快行动。行与不行，结果会说明一切。最重要的是要有行动。
克罗克马上投资筹建他的第一家麦当劳快餐店，经过几十年的发展，克罗克取得了巨大的成功。人们把他与名震一时的石油大王洛克菲勒、汽车大王福特、钢铁大王卡内基相提并论。这就是行动的力量。倘若，克罗克在亲友的劝说下，放弃了他的决策，我们今日怎么可能见识到辉煌的“麦当劳帝国”呢？
如果决策不能转化为行动，那就是空谈，毫无价值。德鲁克认为，要将决策转化为行动，必须先明确无误地回答下列问题：决策必须要让哪些人知道？必须采取什么行动来贯彻落实？应由哪些人来执行？这一行动应该包含哪些内容、经验和标准，以便让执行决策的人有所遵循？管理者通过回答这些问题，使决策真正被分解成一个个具体的行动，从而使决策产生出应有的效益。
决策需要行动，没有行动的决策只能是一种想法，不能借助于行动的决策等于没有决策。有了决策就马上去行动，决策必须转化为行动，因为只有行动才能证明决策的价值。
佳能是全球领先的生产影像与信息产品的综合集团，经过几十年的努力奋斗，佳能成功地将自己的业务全球化并扩展到行业的各个领域。目前，佳能的产品系列共分布于三大领域：个人产品、办公设备和工业设备，主要产品包括照相机及镜头、数码相机、打印机、复印机、传真机、扫描仪、广播设备、医疗器材及半导体生产设备等等。佳能在美洲、欧洲、亚洲以及日本设有4大区域性销售总部。在世界各地有子公司203家，雇员约93000人。
佳能的成功很大原因就在于他们强大的执行力。正是高效的放行能力让佳能不断创新。众所周知，日本公司战后的成功就在于其对现代技术的应用，对世界信息技术市场的强力角逐和高度重视，这使日本企业占据了家用电器、办公设备和生产设备方面的统治地位。佳能公司得以成为世界上第六个收入最高的计算机和办公室设备公司，足以说明其在信息技术方面的领先地位。据悉，佳能总是将总部年销额的10％拔为开发独创技术的费用，在佳能过去几十年的发展中，科技创新扮演着重要的角色，从照相机到办公设备再到数字设备，佳能总是不断创新。