要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。
——彼得·德鲁克
1．决策目标影响决策效果
【德鲁克箴言】
决策的首要原则就是目标要明确，也就是说，管理者要回答下面这几个问题：这个决策要实现什么？要达到什么目标？这个决策的最低目标是什么？执行这个决策需要什么条件？
德鲁克认为决策目标是指决策要达到的目标。决策目标明确与否，直接关系到决策效果的好坏。决策目标明确了，选择就会有依据，行动就会有针对性；决策目标不明确，选择就会发生偏移，甚至也会出现目标转换、南辕北辙的惨痛后果。
在一次名人访谈节目中，博鳌亚洲论坛秘书长龙永图问了马云一个问题：“你（阿里巴巴）现在供应商当中有多少是中小企业？”
马云的回答令龙永图有些吃惊：“我们现在整个阿里巴巴的企业电子商务有1800万家企业支持会员，几乎全是中小企业，当然沃尔玛也好，家乐福也好，海尔也好，甚至GE都在我们这采购，但是我对这些企业一点兴趣都没有。”
龙永图笑着说：“难道人家说你是狂人，口出狂言。”在场的人们显然都不太相信马云的大话。怎么可能会对大客户不感兴趣的企业呢？
马云不慌不忙地解释道：“我只对我关心的人感兴趣，我只对中小型企业感兴趣，我就盯上中小型企业，顺便淘进来几个大企业，它不是我要的。就像你刚才讲，龙（龙永图）先生不购物，网上不购物，我一定不吃惊。但有一样，我坚信一个道理，说有的人喜欢在海里抓鲨鱼、抓鲸鱼，我就抓虾米。我相信是虾米驱动鲨鱼，大企业一定会被中小型企业所驱动。所以我那时候就想，企业在工业时代是凭规模、资本来取胜，而信息时代一定是靠灵活快速的反应。我唯一希望的就是用IT、用互联网、用电子商务子商务去武装中小型企业，使它们迅速强大起来。”
从这段对话中，我们了解到马云把大企业比做“鲸鱼”，把小企业叫做“虾米”，阿里巴巴只对虾米感兴趣，它的主要客户是小虾米而不是鲸鱼。马云之所以盯紧“小虾米”，眼里只有“小虾米”，其实是因为他对中国中小企业的了解，以及阿里巴巴自身的成长经验。关于这一点，他讲了一个故事：
2003年的冬天，马云到沈阳去看市场，顺便见了两个客户。其中一个客户见了马云就拉着他的手说：“我真想把你像佛一样供起来。”马云奇怪地说：“怎么了？”原来，那位客户的生意多亏了阿里巴巴。他说自己在2003年一共有60个客户，58个是从阿里巴巴来的。
马云好奇地问他：“你是做什么生意的？”客户回答说：“我们企业很小，我们是做标牌生意的。”
马云自小生长在私营中小企业发达的浙江，从最底层的市场一路摸爬滚打过来，深知中小企业的困境——被大企业压榨、控制。“例如市场上一支钢笔订购价是15美元，沃尔玛开出8美元，但是1000万美元的订单，供应商不得不做，但如果第二年沃尔玛取消订单，这个供应商就完了。而通过互联网，像上面故事中的小供应商就可以在全球范围内寻找客户。”
马云要做的事就是提供这样一个平台，将全球的中小企业的进出口信息汇集起来。“小企业好比沙滩上一颗颗石子，但通过互联网可以把一颗颗石子全粘起来，用混凝土粘起来的石子们威力无穷。可以与大石头抗衡。而互联网经济的特色正是以小搏大、以快打慢。”“我要做数不清的中小企业的解救者。”
另外，马云还考虑到，因为亚洲是最大的出口基地，阿里巴巴以出口为目标。帮助全国中小企业出口是阿里巴巴的方向，他相信中小企业的电子商务更有希望、更好做。电子商务要为中国中小企业服务，这是阿里巴巴最早的想法。
在马云的眼里，小虾米并不小，他们集中起来可以形成很强大的力量，实际上，很多大企业都是由很多中小企业支撑起来的。比如波音飞机，名气大不大？可是造一架波音飞机需要有几十万个中小企业给它提供零部件，如果离开了这几十万个中小企业，波音也好，AirBus也好，都是没有办法发展的。
英国剑桥大学管理专家肯尼特·琼有句名言：“决策就是从没有目标中找到目标，即确定目标是决策本身的目标。”
二战期间，美国作为盟军的大后方和军火生产基地，担负着沉重而艰巨酌军火生产运输任务。美国为了把军火尽量多、尽可能快地运往西欧前线，就租用了大量的商船运载军火。为了使这些商船免受德军飞机的封锁和攻击，美海军指挥部决定在商船上安装高射炮。但是，过了一段时间发现，这些高射炮的战绩很令人失望，竟然没有击落一架敌机。于是，海军指挥部有人提出没有必要在商船上安装高射炮的问题。针对这一问题，盟军海军运筹小组研究后发现，把在商船上安装高射炮这一决策的目的定为击毁敌机是不妥当的。这一决策的正确目标，应是尽量减少被击沉的商船数，从而保证军火供给。虽然安装在商船上的高射炮没有击落一架敌机，但实践证明，它在减少商船损失，保证军火供给上却是卓有成效的。
因此，美国海军指挥部的领导最终否决了“不在商船上继续安装高射炮”的错误意见，而是实施了在商船上继续安装高射炮的正确决策，从而保证了盟军的军火运输。试想，如果盟军海军运筹小组不进行深入研究，而在错误的决策目标指引下采用“不在商船上继续安装高射炮”的错误决策，那么，盟军的军火供给线肯定会遭到德军的严重破坏，从而影响前线的战斗。
企业决策也一样。如果你是一位企业的领导人，作决策时没有一个明确的目标，结果你会发现你的决策效果令人失望。如果你作决策时虽然有一个目标，但结果却跟真正要解决的问题毫无关系——这种目标，跟没有目标一样！
目标是决策的方向，没有目标决策就会失去方向，属于无的放矢。这种做法，领导在决策时一定要避免。
企业管理目标的制定和实施。企业管理者在工作中必须明确地制定出工作目标、管理目标，积极引导全体员工向同一目标奋斗。
2．鼓励下属提供不同的想法
【德鲁克箴言】
卓有成效的管理者鼓励下属提供不同的想法。
德鲁克认为，决策者要主动听取下属的意见，这样才能全面客观地了解事物，做出正确的决策。从管理角度来说，决策者全面听取各方意见，尤其是听取下属的反面意见，可以团结有不同意见的下属，也能赢得下属的尊重和信任，提高组织的凝聚力。
将自己的企业建设成一个和睦的“大家庭”，是很多企业家孜孜不倦的追求。在这个大家庭中，管理者与员工之间的“和亲一致”是企业发展的内在动力。需要管理者承认和尊重员工的个人价值，培养员工对企业管理的参与能力。
我们很多人天生就有一种希望得到别人的关心照料的欲望，希望有人保护，使我们免受那种社会残酷竞争的侵扰。作为对这种保护的回报，我们心甘情愿地听命于别人，依赖别人，忠实于别人，心甘情愿地放弃支配权。所以，即使员工表示打算负更多的责任，愿意参与决定公司前途命运的决策工作，他们也往往不愿自始至终地履行自己的诺言，因为他们既害怕失败，又担心自己的能力，所以他们就会踌躇不前。梅尔明白这种心理。
“我们大家都是环境的产物，”梅尔说，“假如你在一种环境中工作了30年，在这种环境中，所有的事都是以一种单一的方式做的，可突然某个人来了，并对你说，这里的一切都需改变。这时，你也会困惑。你可能会说出这样的话：‘虽然我是主人，你却想让我一周来这里工作40个小时？你的意思是说我还得干同样的工作，拿同样的工资？那么我当主人又有什么意义呢？我见过的主人没事就到酒馆去喝啤酒，想走就走。’”
管理者与员工之间应该是合作伙伴关系，如果管理者不能把员工看作是自己事业的合伙人，处处吝啬、苛刻，就很容易站到员工的对立面去。聪明的管理者应该把员工当作企业的合伙人对待，因为员工不仅是企业财富的创造者，更是企业发展的推动者。
星巴克咖啡的历史很短，1971年星巴克创业，那时候只卖咖啡豆，而不是现在大家熟悉的咖啡店，咖啡店是1986年才开始的。但是在这么短的时间里，星巴克却有着快速的发展，2001年美国《商业周刊》的全球着名品牌排行榜上，麦当劳排名第9，星巴克排名第88。2003年2月，《财富》杂志评选全美最受赞赏的公司，星巴克名列第9。
在华尔街，星巴克早已成为投资者心目中的安全港。过去十年间，它的股价在经历了四次分拆之后，攀升了22倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及IBM等大公司。
星巴克现在已经发展成拥有5000多家门店的大型企业，目前在大中华包括台湾、港澳地区一共有460多家，平均每天在全世界开六家店，成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂。是什么创造了星巴克奇迹？将星巴克“一手带大”的董事长霍华德·舒尔茨回答：“我们的最大优势就是与合作者相互信任，成功的关键是在高速发展中，保持企业价值观和指导原则的一致性。”而在这种价值观里，员工第一，顾客第二，把员工当合作伙伴，是最重要的一点。
舒尔茨的管理理念与他的出身有关，他的父亲是货车司机，家境贫寒，所以他理解和同情生活在社会底层的人们。据说他从小就有一个抱负——如果有一天他能说了算，他将不会遗弃任何人。舒尔茨的这种平民主义思想直接影响了星巴克的股权结构和企业文化，这种股权结构和企业文化又直接导致了星巴克在商业上的成功。他坚信把员工利益放在第一位，尊重他们所做出的贡献，将会带来一流的顾客服务水平，自然会有良好的财务业绩。
关于员工与顾客到底谁排第一，如同先有鸡还是先有蛋，各有各的道理。从顾客满意理论的角度来看，员工也是顾客，只不过是内部顾客而已，所以强调顾客第一本身并无所谓对错。但有一个基本的逻辑是：满意的顾客是由员工创造出来的。你对员工好，员工才会对顾客好，没有满意的员工就没有满意的顾客，这就是星巴克的价值观，也是企业应该关注的一个普遍规律。
任何一项理念都必须有相应的制度作保证，并体现在相应的制度设计和措施中。星巴克的管理理念恰是体现在以人力资源驱动品牌资产的战略中，并在实践中形成了良性互动，最终成为商场上的大赢家。
员工是企业最重要的资产。管理者把员工切实看作合作伙伴，处处以员工的利益为重，员工也会以主人翁的精神和态度为公司尽心尽力。
3．正确的决策可以抓住时机
【德鲁克箴言】
在继续恶化或天赐良机时，我们一定要有所行动。
德鲁克认为，在日益激烈的竞争压力下，公司每天都在面对着新的变化，每天都可能出现新的危机和机遇。无论是面对危机还是机遇，都需要管理者采取卓有成效的行动，以阻止恶化或者抓住时机。
王填出生在湖南省湘乡一个偏僻小山村。他家祖祖辈辈都是农民，生活过得非常艰苦。为了摆脱那种面朝黄土背朝天的日子，从小就非常懂事的王填努力读书，决心改变自己的人生。
王填不负众望，考上了湘潭市商业学校。当时，读商业学校的学生有许多是有钱人家的公子小姐。可是王填倒不嫉妒，他反而想：花父母的钱不算本事，靠自己能力挣来的钱才算真本事。一天，王填去商店买课本，听到店老板与顾客为没有热水瓶胆而争执。聪明的王填动了下脑筋一想，如果专门卖热水瓶胆肯定能挣钱。
王填在做热水瓶胆销售上开始了小范围内的攻城略地，两年来他几乎将湘潭市大中专院校的热水瓶胆生意垄断了。
毕业后的王填来到“南北特食品公司”上班，半年后他从一个打杂工变成了采购员，负责公司的食品采购工作。王填又因业务突出，被公司任命为业务科长。在王填的努力下，把金龙鱼油、雀巢咖啡从合资企业引进到湖南来，甚至长沙商家也都来“南北特食品公司”进货，这在全国的影响很大。
后来，王填主动要求下岗，决定继续做食品零售。他借款5万元成立了“湘潭市步步高食品公司”。当时做食品批发，5万元顶多只能进半车植物油。要想改变这种状况，只能做新产品。选来选去，王填选择先做方便面生意。经过一系列谈判工作，王填拥有了台湾“统一集团”的方便面在湘潭的经销权。
“统一”方便面运到湘潭后，销售势头出奇的好。有一次王填去离湘潭不远的湘潭县做市场调查，发现统一方便面在湘潭县城寻不倒踪影。于是改坐销方式为推销。在推销的方式下，不出半年他就建立了大约800多家的分销终端网络，取得了众多供应商的支持。“步步高公司”的名气越来越大。
为了引进金龙鱼的经销权，可让当时资金紧张的王填费尽了脑子。想来想去，王填终于想到了好方法，与另外一商家合作，互相支持，于是王填又很快把金龙鱼的经销权抢到手中。
一天，王填发现了一条并不显眼的消息：羊城即将筹办一个中国零售业的高层研讨会，主要探讨中国国营零售业的发展之路。以“发展连锁超市是中国零售业的发展方向”为主题。王填感受到“连锁超市”就是自己公司的经营理念和发展目标。他决定在湘潭办超市。
回到湘潭后，王填马上进行市场调研，选择了市中心地带做超市，“步步高”解放店正式开业前的那天晚上，王填没有睡好觉，他一直为开业生意能否火爆而担忧。令王填高兴的是开业时，店门还没打开，门外已是人山人海了，挤得水泄不通，看到如此令人心动的场面，他感到又一次赢了。
“步步高”连锁超市生意的火爆，让湘潭其他商家看到了商机，从而引发新一轮的商业竞争。为避免恶性竞争，王填决定在中小城市寻求发展。时机成熟时，再向大城市进军。以仓储式购物、低成本运作、低价格经营的“步步高”岚园量贩广场开张了。
王填又创造了湘潭商业的一个奇迹。几年来，王填将公司发展成湖南省最大的连锁超市之一，分店遍布全省各地。
王填在事业上是个永不满足的人。他有自己的经营梦想：王填希望能把“步步高”做成中国的“沃尔玛”。
一些优秀的管理者，往往能从现存的、大家司空见惯的社会现象中，嗅出变革的气息，发现变化的趋势。
当代大儒钱穆先生在他的《阴与阳》一文中，阐释了中国文化中的“阴阳和合”关系。他说：“《易经》以乾坤两卦代表阴阳。乾德为健，坤德为顺。健是动，顺也不就是静，其实顺还是动，只是健属主动，顺属随动。何以不说被动而云随动，因被动是甲物被乙物推动，随动是甲物随顺乙物而自动。主动和随动一样是自动，只是一先一后之间有分别。至于被动则并非自动，只是他动而已。”