没等景公派的使者赶到，穰苴早已下令将庄贾斩首示众。全军将士看到主将处置延误时间的监军大臣竟毫不留情，个个吓得魂飞魄散，有了这一威慑，谁还再敢不遵将令？
很快，景公派来的使臣飞马闯入军营，大声喝令穰苴放了庄贾，说是景公的旨意。穰苴沉着地回应道：“将在外，君命有所不受。”穰苴见来人骄狂，便又叫来军法官，问道：“在军营中策马扬鞭，依军律当如何处置？”军法官答道：“当斩。”见此景，来使被吓得面如土色。
此时，穰苴又不慌不忙地说：“你是君王派来的使者，可以不杀。”于是下令斩了他的随从，砍断马车左边的木柱，杀了驾车的左马，然后让来使回去向景公报告。
穰苴正是依靠严明的军纪，使得军队战斗力旺盛，接连打了不少胜仗。
在企业管理中，每个老板都会遇到一些“刺头”，这些员工往往具备一定的能力，拥有骄人的业绩，却因此趾高气扬，无视公司的规章制度，尤其是在为公司作出贡献时，表现得更加目中无人。
对于这种人，管理者往往会一时不忍对其进行严惩，想要通过各种方式使其有所改变，然而却总是徒劳无功。在这种情况下，管理者就不能手软，一定要给其严厉的处罚，以收到警示、团结、教育其他员工的效果，以示惩戒。
日本伊藤洋货行是以衣料买卖起家的，所以食品部门比较弱。于是董事长伊藤雅俊三顾茅庐，从东食公司挖来岸信一雄。东食公司是一家食品公司，因此一雄对食品业的经营有比较丰富的经验。年轻有为的一雄来到伊藤洋货行，如同给伊藤洋货行注入了一剂催化剂。
伊藤洋货行的食品部在一雄的经营下，10年间业绩提高了数十倍，呈现出一派欣欣向荣的景象。
但是，长久以来，伊藤和一雄的许多意见和想法都存在极大的差别，伊藤一直走的是传统、保守的路线，一切以顾客为先，且一向纪律严明，对员工要求严格；一雄则重视对外开拓，常会用很多伊藤认为不必要的交际费，对下属也是不加约束，放任自流。
从大局考虑，为公司的发展着想，对一雄的管理风格，伊藤一直抱着迁就的态度。随着时间的推移，两个人之间的分歧越来越大。但是，对于伊藤的不同意见，一雄根本不予理会，依然按照自己的方法我行我素，并且业绩一直保持着突飞猛进的进展。这使得一雄更加充满自信，更坚信自己的做法是正确的，也更加居功自傲，无视公司的纪律。
一雄认为：“业绩一直在不断提高，说明我的路线没错。为什么要改呢？”而伊藤则持反对态度：“纪律和秩序是企业的根本，也是我管理下属的法宝，不守纪律的人就一定要从严处理，不管他是谁，也不管他为企业做过多大贡献，哪怕会因此降低企业的战斗力，也在所不惜。”
为此，两人的意见分歧愈演愈烈，终于到了不可挽回的地步。此时，伊藤也看出一雄是不会按他的规章制度办事的，于是便解雇了一雄，对公司上下员工一再声明严守纪律的重要性。从此，原本在一雄手下工作自由散漫、屡犯纪律的人，也都认真严肃地对待起自己的工作来。
企业管理者在人才使用和管理的过程中，如果能适时地运用以一儆百效应，将有助于树立自己的威严，增强对员工的控制力。但这种方法不能随意滥用，管理者必须根据实际情况，在最适当的时机采用最合适的方法。只有在必要的时候用之，才能收到预期的效果。
心理学智慧
以一儆百效应告诉我们：有序的组织、严明的纪律，是一切管理活动得以顺利开展的根本保证。管理者要将自己的工作意图贯彻下去，充分发挥团队的整体力量，就需要有统一的意志、统一的行动，这需要靠严明的纪律来实现。如果兵不服将、将不从帅，指挥不灵，整个团队就会如同一盘散沙，管理机制就很难保持正常运转。此时，对于个别与管理者唱反调、不听指挥的害群之马，要严惩不贷，以警示多数不遵守纪律的成员。
7、其身正，不令而行；其身不正，虽令不行
斜着走路的螃蟹妈妈在河底教自己的儿子学走路，她看到儿子一直斜着走路，便严厉地对儿子说：“你刚学走路，怎么就这么多毛病？不要斜着走路，不要让肚子摩擦到岩石。”
螃蟹儿子委屈地说：“妈妈，我一直都在很认真地跟你学走路，如果你给我作个示范，让我知道怎样才能不斜着走路，我一定会好好学习的。“
这话让螃蟹妈妈愣住了，这时她才明白，原来自己一直是斜着走路的，怪不得儿子也这样走路。
这则小寓言故事描述了一个很简单的道理：其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。其实，这也是在强调一个领导所具有的品德对其管理工作的重要性。
在企业管理中，管理者的一言一行会对员工造成很大的影响，这一现象在其直接下属身上体现得尤为明显。每位员工与其直接上司朝夕相处，对他的言行举止、德行及处事风格都了如指掌。一个德行不好的管理者，或许可以凭借自己的职位欺上瞒下，却无法逃过下属的眼睛。他或许可以借自己的权威使下属服服帖帖，但下属在心里不定怎么“回敬”他呢。
反之，一位道德品质高尚，为人处事光明磊落的管理者，定会受到下属的敬重。跟随这样的管理者，下属们一定会打心眼里感到是一种幸运，是一种荣耀。这样的管理者在下属面前是绝对的权威，并能得到下属的倾心拥戴，使他们愿与之共谋大业。他对下属的表扬奖赏，会使下属心悦诚服，信心倍增，更加努力地工作；他的批评处罚，也会使下属心服口服，诚恳地接受，从而改过自新。
肯利仪器公司曾有一段时间资金周转出了问题，公司一度陷入困境。董事长利维带领全体员工共渡难关，决定采取减薪的方法，稍微缓解一下公司的资金问题。
于是他通知全体管理人员召开会议，会中利维宣布：“我今天在这里宣布，所有管理人员的薪水降低10%。我的薪水比公司里许多人的都高，因此我的薪水减20%。”结果，参会的管理人员不但没有对减薪抱怨，反而一致要求也将自己的薪水再减10%。
这件事顿时在公司内引起轰动，员工的士气也愈加高涨，一些原本想要辞职的员工，也都悄悄地将辞职报告撕掉，以更加饱满的热情投入到工作中。
管理者的修养及工作习惯往往会被自己的下属模仿，而不管他的修养和工作习惯是好还是坏。如果一位经理常常在工作时间煲电话粥，没完没了，不时还起身去泡杯茶或冲杯咖啡，吃完午饭后迟迟不回办公室，有事儿没事儿眼睛就盯着墙上的挂钟看，那么，他的部下大多也会如法炮制。
同样，一个经理的好习惯也会被员工不声不响地学去。
有一位经理说：“我喜欢当日事当日毕，因此，每天下班的时候，我都会习惯性地把办公桌整理一下，把还未完成的工作装进我的包里带回家，我还给这个包起了个好听的名字，叫‘智囊包’。尽管我从未要求过我的下属这么做，但是有趣的是，我的七名秘书和助手们现在每天下班回家时，也都拎个‘智囊包’。”
作为管理者，因为总是处于众目睽睽之下，所以要注意自己的言行举止。你的职位越高，肩负的责任就越重，越应重视在员工心目中的形象。因此，在你采取行动之前，务必要考虑一下对周围人员可能造成的影响。
对于下属的管理，与其强调目的，不如讲求方法；与其力服，不如德召。
一次，大军事家吴起与魏武侯一同在西河泛舟游玩。魏武侯观赏着沿途的景色，不禁回头对吴起说：“如此险要的河山，真可谓是魏国的国宝啊！”吴起听后，马上反驳道：“此言差矣，一个国家的国宝，不在于险要的地形，而在于为政者的德。”
可见，“德”对于管理者来说，其重要性不容忽视。德高才能望重，管理者只有在员工面前塑造出好的形象，才能树立起高的威信。大德所产生的感召力和凝聚力，像磁石一样吸引着下属，让管理者成为他们学习的榜样、崇拜的对象。因此下属的信赖感、敬佩感和服从感是自然而生的，这是任何地位、权力都无法与之相比的。
心理学智慧
在企业管理中，榜样的力量是不容忽视的，管理者本人的言行，将极大地影响到下属。如果管理者能够严格要求自己，为下属作出表率，不必多费口舌，下属也会跟着照做；反之，如果一个管理者对下属讲得天花乱坠，千叮万嘱，而自己却言行不一，反其道而行之，那么，下属也定会以同样的态度“回敬”他。
8、临界现象：掌握好与下属的临界距离，树立威严
据说，马戏团里的驯兽师要想随心所欲地驯化狮子，就要在驯服狮子时和它始终保持一定的距离，这个距离不能太近，也不能太远。如果太近，狮子会觉得自身受到侵犯，从而攻击驯兽师；如果距离太远，狮子又会无视驯兽师的存在。
行为学把这种刚好可以避免狮子攻击的距离称为“临界距离”。心理学把对某个特定人物的意识程度称为“觉察度”，利用临界距离使对方的觉察度达到极限，对方的忠诚度和紧张度也会达到极限。
这种现象被称为临界现象。其实在现实生活中，临界现象随处可见。
比如，在标准环境下，水在零度时达到临界状态，如果散热，水会结成冰，如果加热，冰又会化为水。零度就是冰和水的临界温度。
在动物世界中，我们常会看到这样的场面：当猴王和众多母猴围坐在食物旁进餐时，那些年轻的公猴却躲在角落里看着，它们谁也不敢上前。这是因为猴王有它的私人空间，这一空间是不容侵犯的，年轻的公猴一旦跨入这个空间，立即就会遭到猴王的攻击，所以它们只能在临界空间外等候。
老虎、狮子等其他动物也是如此，它们一旦找到了自己的地盘，就会作标记，用以告诫其他的同类不要靠近。如果有大胆者越过临界空间，就会遭到威胁或猛烈的攻击。
人的成长及行为是由内外环境因素所决定的，内在环境起主导作用。当内在环境因素作用达到一定程度时，人的行为会渐渐趋向不稳定状态，一旦环境有所改变，原本的不稳定状态就会趋向于稳定状态。这种不稳定状态就是临界现象状态。有些时候，教师就是通过这种临界状态和临界行为使一些顽皮的学生慢慢发生转变的。
在企业管理中，如果管理者熟知临界现象，恰当地把握好自己与下属之间的临界距离，就能使自己的管理得心应手，反之则可能使管理变得一团糟。
李强是个年轻有为的小伙子，被一家公司看重，聘作公司的销售部经理。李强非常珍惜这一难得的机会，心想一定要做好，不辜负领导对他的期望。
为了对自己的下属多一些了解，以便今后顺利地开展工作，李强一上岗，就与下属热情地交流。从下属嘴里，他了解到，上一任经理是个很严厉且很专制的人，对大家要求非常严格，一点情面都不讲，弄得大家很压抑，积极性也不高，上级布置的任务总是完不成。
得知这一情况后，李强告诫自己：要与下属近距离和睦相处，不摆领导的架子。于是，在工作中，他总是对下属很尊重，经常征询大家的意见；在工作之余，还常借吃午饭的机会与下属随意闲聊，拉拉家常，开开玩笑；下属偶尔犯错，只要不太严重，他也就睁只眼闭只眼。
慢慢地，下属都发现他与前任经理截然不同，人挺和善的，便一改以往沉闷的样子。很快，李强便与下属打成一片，整个部门的气氛显得格外活跃，表现出了良好的势头。大家关系融洽，部门气氛愉快了，大家的工作也积极了。在别的部门的同事面前，下属常常称李强为“我们头儿”。对此，李强感到非常满意。
可是好景不长，随着时间的推移，李强这种近距离与下属相处的弊端便一点点地浮出水面。
或许是下属感觉他好说话、没脾气，慢慢地，销售部门开始出现迟到、早退、上班时间偷偷开溜、打公司长途电话闲聊的情况，显得非常懒散。
很快半年过去了，总经理把李强叫到办公室，给了他两张单子，一张是他们部门长途电话费用清单，一张是半年来他们部门的销售量统计表。
总经理一脸严肃地说：“这半年来，你们部门的业务量下降了5%，长途话费却翻了一倍。”
李强究竟错在哪里？他错就错在不知道与下属保持适当的距离。
在人际交往中，距离常被作为一种控制手段，用于调节关系，距离可以是有形的，也可以是无形的。
管理者如果想要有效地发挥领导力，就要有意识地把控与下属间的距离。
首先，在心理层面上，管理者要避免过分信任下属，避免与下属私交过密。
如果对下属过分信任，管理者就容易在某些事情上难以作出客观的判断，甚至对下属的言行听之任之。这样不仅无法支配下属，还会变得被动，甚至被下属牵着鼻子走。
如果管理者与下属私交过密，常常会很难公事公办。比如前一天晚上还在一起推心置腹，把酒言欢，第二天早上下属就迟到了，遇到此种情况，管理者就很难在默许与批评之间作出选择。
其次，在空间层面上，管理者必须保有自己不容侵犯的私人空间。
人类的私人空间是以身体为中心，半径为0.5米，前部稍长的椭圆形球体范围。当有人进入这个距离时，我们就会感到呼吸急促或不快和抗拒，强烈地意识到对方的存在，并在心理上感到一种无形的束缚感。
管理者在给下属下达任务时，不要隔着桌子发号施令，而是要把他叫到自己的跟前，进入对方的私人空间，然后再作具体指示，这会使下属产生一种很强烈的被支配感。
心理学智慧
临界现象告诉我们：在企业管理中，管理者如果要想让下属听任自己的支配，就应该掌握好彼此之间的临界距离，让下属能够强烈地感觉到你的存在。这样，既不会因为距离太近而失去威严，导致下属不服从指挥，工作难以进行，又不会因距离太远而感觉不到下属的心声，使其难以被掌控。