书城管理赢在中层
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第12章 独挡危机,中层当仁不让(4)

再次,就是没有履行既往的承诺。很多主管为了拉拢客户,答应送这个送那个,或者答应下次再买的时候,给多少折扣,但真要兑现的时候,就统统不是那样了。比如,当初跟客户讲得很清楚,买汽车送10箱汽油,结果送到第6箱的时候,他就说后面不送了,理由很简单,说他准备了1000箱,已经送光了。他当初卖车时明明跟客户说要送10箱汽油,现在却只送了6箱,那当时干吗不直接跟客户说送完即止呢?

再比如搞房地产的,房子本来是102平方米,他断定客户不会仔细地算出来,就少了3平方米;跟客户讲的是漂亮的花岗石,结果弄的是很次的大理石;跟客户说用柚木的楼梯栏杆,结果装的是铝合金;跟客户说是TOTO的卫浴设备,结果是个杂牌子……如果客户问起这件事,他们就会讲一大堆歪理,甚至经理自己都带头说谎,结果客户很快就不相信他们了。

最后一点,叫做公司的核心价值在慢慢消失。什么是核心价值?那就是客户非常在乎你的价值,而且这个价值是别人无法取代的。

了不起的台湾地区新竹科学园区

我们知道,台湾地区面积很小,自然资源也很有限,那么它靠什么来发展呢?靠的是它的技术、它的核心价值。

新竹有一个科学园区,主要生产半导体、芯片、晶圆、光电等。新竹科学园区不仅带动了台湾地区经济的发展,还使台湾地区许多科技产业名列世界前茅。它的电脑主板和图形芯片占据全球市场的80%左右,笔记本电脑占75%左右,微芯片占65%左右,

扫描仪占95%左右。由于有新竹科学园区,台湾地区已经成为全球第四大半导体工业制造者。这说明新竹科学园区在台湾地区科技产业中占有举足轻重的地位。

可以说,电子光电方面的领先技术正是台湾地区的核心价值所在。

大家肯定知道曼秀雷敦吧。曼秀雷敦发展到今天,已历经120多年了。我母亲年轻的时候就用曼秀雷敦擦手,那个时候她就已经用了20年了。我小时候被蚊子咬,母亲就把曼秀雷敦擦在我的身上;我女儿小的时候被蚊子咬,我又把曼秀雷敦擦在她的身上。到这个时候,我们家擦曼秀雷敦已经有三代了。我女儿结婚了,我外孙出世后被蚊子咬,我们仍然会把曼秀雷敦擦在他的身上,这就是四代了。你是不是心存疑惑,为什么我们家四代都用曼秀雷敦?因为它有自己的核心价值。

如果一个公司没有自己的核心价值,我就认为公司的中层干部一定没有什么想法,以至于创造不出核心价值。

活用“游击战术”

我发现公司大了有三样东西管不住:第一个是人管不住,第二个是钱管不住,第三个是渠道管不住。

很多人会有这样一种认识:整个中国都是我们的市场,所以应该火速占领国内各个市场,越快越好。这种认识是片面的,如果你是家族公司,我提醒你,家族公司分为三代:第一代是创业,第二代是扩张,第三代是守成。有很多人恨不得一代就把三代的事情统统做完,所以刚刚在山东开了一个公司,就想在西安开一个分公司;刚刚在河北站稳脚跟,就想到江西开一个分号;刚刚进入广东,就想将云南一把抓。哪有那么好做的生意呢?

我的观点是:如果你是中层主管,当老板脑袋发热的时候,你千万不要跟着发热,你要想方设法让老板冷静下来。你要提醒老板三件事情:第一件,“老板,我们有那么多干部派出去吗?”第二件,“老板,我们的补给线能够延伸出去吗?”最重要的是第三件事,“老板,我们在山东搞电信、开餐厅、搞电器,这都可以。可是我们在上海、广东和北京能竞争过人家吗?老板,还是先待在山东吧。”

总之,因为受三件事情制约:第一,我们没有那么多的干部可以派出去;第二,补给线太长,我们补给不上;第三,我们的技术在山东半岛还可以,拿到外面去跟别人竞争就不一定行了,所以何必一定要马上走出去呢?

公司一旦将市场铺开,还需要讲究一些策略。我们都知道,游击战有三个特色,你可以把这些特色用在拓展市场上。

第一,快速移动。打游击战时要能够很快地出去,也能够很快地回来,能够很快地打这边,也能够调头很快地打那边。

第二,以小搏大,集中火力。打游击战绝对不能像大部队那样同时打几个据点,而要集中火力打一个据点,这样才能打得下来。比如,你可以集中火力打武汉、打合肥、打石家庄,可你却在一部分兵力打合肥,一部分兵力打武汉或者石家庄,结果一个据点也没有攻下来,反而吃了败仗。

第三,逐个攻破。打到最后,攻下来的据点又统统丢了,这不是白打了吗?所以据点要一个一个地“吃”下来。这就像下围棋,如果这个被吃,那个被围,那最后还能剩下什么呢?下围棋要一个一个地吃,稳扎稳打,步步为营,才能赢得最后的胜利。

记住这三点,市场才可以慢慢地铺开,否则老板头脑发热,拍拍胸脯就说要打市场,中层干部也跟着发热。两个人一起发昏,公司就垮掉了。

垮掉的外语学校

日本最大的外语学校NOVA早在2007年10月就垮掉了。这所外语学校在当时约有4000名外教、2000名职员,也就是说,学校总共有6000名教职员工,可以说规模非常大。某天早上,很多教师突然间接到一个通告:从今天开始暂时不要上班了。也就从这天开始,这所日本最大的外语学校就彻底垮掉了。

这所外语学校是怎么垮的?很明显与公司大了,管不住人、钱和渠道有关。

看了这个日本外语学校的例子,你会想到我国的哪所外语学校?当然是新东方了。新东方校长俞敏洪是一位了不起的企业家,新东方是中国第一个在美国纽约上市的教育企业。上市后,俞敏洪却添了新的烦恼。当前,一些公司已经上市,有的正在准备着上市,我提醒各位,上市还是慢一点好,因为上市肯定会有一些痛苦和麻烦。

首先,上市后,公司财务要非常透明。开个玩笑,这就像一个人脱光了站在太阳底下,别人会把你看得清清楚楚。一上市,公司的财务报表就要完全透明,因为证监会对上市公司管得很严,而且公司有一点风吹草动,就会谣言四起,那就不得了。

其次,公司一上市股价就会开始波动。其实股价波动跟公司经营不一定有关系,可是大家却总认为股价下跌就表示这个公司出现了问题。

再次,你要永远记住这个教训:股票上市的时候,我们通常都会把股票分给公司的高管,结果他们就拿去卖,股价就开始下跌,于是他们更加抓紧时间倾囊抛出。记住,当你把股票分配给你的高管的时候,不要让这些股票流通,你要把它们集中保管起来。很多高管并不想跟公司共存亡,拿了股票就去卖了,结果导致股价下跌。

最后,也是最重要的,股票上市是为了集资,如果你不缺钱,那干吗要上市啊?如果你真的缺钱,上市以后就一定能挽救你的公司吗?事实上,大部分上市公司集资的钱,都用在多元化生产上,忽视了主业。而你最内行的就是你的主业,其他的你都不太懂,最终副业拖垮了主业。

其他的小问题就不讲了,我只想提醒你,如果有一天公司上市,你很快就会发现,上市后的确会出现一些问题和麻烦,所以准备上市的公司还是应该三思而后行。

从头盯到尾

前面我讲到供应链分为外部的供应链和内部的供应链。内部的我已经讲过了,下面我来讲讲外部的,也就是上中下游的供应链。

我先提醒各位一个概念:如果我们买了对方的产品,千万记住,不要坐在家里等对方把东西送过来。因为当你把集装箱打开时,可能会发现送来的东西有问题,这时后悔也晚了。

在银行工作的人一定非常清楚什么叫做信用证。但很多外行人会误解信用证的用途,以为只要在国际贸易中碰到问题,开信用证的银行就要负起责任。其实不是这样,信用证就是按照出货的条件,在出口方具备了有效的单据后,银行把钱付给对方的有效凭证。至于集装箱打开后,里面装的是石头还是废报纸,银行不管。因为装箱的时候银行并没有去看,你怎么能说里面装的东西跟它有关呢?所以以后永远不要说,货物有问题是银行的事情,这跟信用证一点关系都没有。为了避免此类事情发生,我们就应该避免坐等货物上门。

从源头盯起

有一次,日本人要从我们公司买烤漆钢板。他说,烤漆环节由他们自己来做就行,我们把毛坯钢卖给他们就可以了,他们拿到日本去加工,再转售给俄罗斯。于是供应链的第一个概念就出现,所谓上中下游的加工,是有附加价值的东西自己做,那些不太重要或是费时费工的部分就交给别人去做。所以日本人自己烤漆,客户俄罗斯由他们掌握,只让我们生产毛坯钢。

日本那边派了两个人,住在我们工厂附近。这是供应链的第二个概念——直接派人从源头盯起,而不是坐在家里等货上门。

我们工厂早上8点半开机,那两个日本客户7点半就到了,他们想看看我们是怎么准备的。我们工厂下午5点半下班,那两个日本客户居然待到7点,他们想看看我们关厂以后的善后工作是怎么做的。在生产的过程中,两个日本客户并没有坐在贵宾室,而是站在机器旁边看着我们是怎么作业的。这是供应链的第三个概念——开工前、开工中和开工后要全线监督。

任何生产事先都是有合约的,在合约里面规定了产品的各种规格。两个日本客户突然发现,我们生产的毛坯钢中所衬的衬子,不是当初签约的时候给他们看过的样本,其实那种衬子我们用完了,现在埋下去的这种更好。可他们死活不肯,居然跑到办公室来找我,弄得我不得不去买了一批原来指定的衬子换上去。这是供应链的第四个概念——注意产品的规格有没有违反原来的合约。

我们把毛坯钢做完以后准备开始装车,两个日本客户站在旁边一边看一边叮嘱说:“慢一点,慢一点。”他们要求我们半吨半吨地吊上去,我们可能急了一点,就一吨一吨地往上吊。他们说太多毛坯钢一起吊上去,可能会造成产品的损伤,所以坚持让我们半吨半吨地吊,结果我们吊了很久才装完。这是供应链的第五个概念——在搬运货物的过程当中,也要符合条件。

毛坯钢送到码头的时候,两个日本客户居然跟到了港口,他们要看看毛坯钢是怎么被装上船的。货物吊到船舱以后就开始摆放,两个日本客户就一直在船上留意毛坯钢摆在什么地方,海水、日光会不会对货物造成影响,会不会返潮,总之搞得很清楚、很仔细。这是供应链的第六个概念——货物运送时,要注意运输工具以及货物的摆放位置。

两个日本客户提前弄清楚了哪一天开船,开船那天他们又去了,先在船上看了看,又检查了一遍运货单据,都没有什么问题后,就站在岸边等着开船,直至目送轮船驶出港口。

这两个日本客户回到办公室就开始拍电报,通知东京:船开了,要开多久,什么时候到横滨港,货物的数量、质量怎样以及交货单、提箱单、发票等信息。至此,这个供应链才算完结。这是供应链的最后一个概念,即供应链要一直监督到结束。

这个案例告诉我们:供应链要从源头盯起,要亲自驻厂监督,要注意当初约定的条件和产品规格,要注意货物的起吊和输送,要注意运输中可能发生的任何事,要一直监督到结束。如果你没有全线监督,只是在家里坐等,货物来了之后才发现问题,这有什么用呢?记住,从源头盯起,否则,很容易出现供应链断裂或产生其他问题。

其实在订货上,我犯过错误。当初我订购了意大利的家具,当我把集装箱打开的时候,才发现家具上的五金配件生锈了,就在我要投诉那个意大利厂商的时候,他们居然破产了。还有一次,我们从阿拉伯订购了汽车,当我们看到汽车的时候,才发现阿拉伯人把汽车的规格都改了,车窗、排气、颜色等都不是我们想要的,但25部汽车已经到了香港。你要退货吗?你要把订金收回吗?怎么可能?人家都押汇了,钱都押走了。这些经历给了我一个教训:供应链是应该从源头开始盯起的。

供应链的断裂还会造成其他一些严重的后果。

暴风雪的考验

2008年年初,正值春运,安徽、湖南、贵州等很多地方发生了百年一遇的暴风雪。雪灾的发生导致火车运输脱序,具体车次的发车时间连铁路部门自己也无法搞清楚;归家心切的人们不断从四面八方涌向火车站,可是谁也不知道自己能否顺利返乡,因为既听不到火车站的广播通知,也看不到任何信息发布,整个局面陷入瘫痪。

在京广铁路湖南段,大风雪掩埋了铁轨,沉重的冰雪还压垮了电缆,造成湖南铁路枢纽全面断电。可是从广州北上的火车仍然在陆续开行,结果火车开到湖南衡阳就被迫停了下来,车上的旅客被困在途中。至此,京广线南段全面中断,广州火车站因此滞留了大量北上的旅客,最高峰的时候,甚至达到了50万人。

有没有人在这次事件中负责沟通?铁轨都被大风雪掩埋了,电缆也被压垮了,广州那边的火车却还在开行,结果开到衡阳就走不了了,车上的旅客被迫滞留。尽管大风雪属于自然灾害,但它同样也考验着我们的灾害应急机制,这次雪灾暴露了铁路部门在整个供应链中存在的问题。所以以后发生类似的灾难,比如地震、洪水,我们都应该考虑供应链该怎么运作,各个相关部门怎么去衔接和沟通。