书城管理赢在中层
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第11章 独挡危机,中层当仁不让(3)

提升老客户“回头率”的技巧

改革开放后,由于国内市场蓬勃发展,很多人都有这样的心态,即“我们永远有客户”,其实这个观点是错的。当这个市场上该有手机的都有了,你就不能说你的手机会一直有客户;能买车的都买了,你就不能说你的汽车造出来就都能卖出去。其实,一个市场一旦步入成熟甚至饱和阶段,大家就都没有新客户了,所以要锁住你的基本客户(或者叫做老客户)。

举个例子。我发现一个人如果第一部手机用的是联通的网络,当他想要有第二部手机的时候,就会想到移动。但是如果他的第一部手机是移动的,第二部手机仍用移动的情况却很多,改成联通的很少。这就说明在留住基本客户方面,移动做得更好一些,而且也说明了基本客户的重要性,基本客户一旦减少,公司就会出现危机。

为什么会出现基本客户突然减少的情况呢?我认为有以下几个原因:

第一,不注重客户服务。什么叫做客户服务?我们提供给客户东西不叫做服务,提供给客户需要的东西才叫做服务。我发现很多公司喜欢讲:我给你这个,我给你那个,我提供这个,我提供那个……以此来证明自己的客户服务做得很好。这个观念是错的,你怎么知道你提供的东西客户需要呢?所以记住,客户服务做得好,是因为在客户的需求上做了工作,不是我们给了客户什么东西。这跟中层主管有什么关系呢?那请问:经理和总经理谁更接近客户?当然是经理了。

第二,对投诉处理不当。全世界很多公司都被投诉过,投诉很正常,重要的是你怎么处理投诉。如果投诉处理得好,2/3的客户会成为回头客,但是偏偏你错过了这个机会。

第三,不能经常联系客户。有的公司有赠品了,或者是打折了、搞活动了,才开始通知客户,这种做法是不对的。遇到这种事情,客户肯定会想:有赠品了,搞活动了,打折了,才想起通知我,平常你到哪里去了?我不去。这说明公司并没有经常联系客户,也没有注意客户有没有新的需求。你以为你的欧洲车到了客户就要买啊,你怎么不知道他原来开欧洲车,现在改开日本车了?他在夏天就决定要开日本车了,要省油了,结果秋天你跟他说:“我们的奥迪来了。”“哼,奥迪来了,我夏天就开始注意本田、马自达和丰田了,你都没有问问我,现在都秋天了,跟我说奥迪来了。”这就说明你根本没有注意到客户的需求已经悄悄地改变了。

第四,不改善销售技巧。如果一个公司每年的销售技巧都是一样的,那么这个公司的中层主管一定在偷懒。“老板,圣诞节快到了,我们要不要打折啊?”“老板,快到年底了,要不要搞年终活动啊?”“老板,元旦马上来临了,要不要搞一个新周年计划?”难道除了打折、搞活动、搞周年庆之外,就没有别的好点子了吗?你的中层主管如果没有新方法,我认为你的中层不强。所以我给你提个建议,今年年底要做三件事情:第一,调查一下今年你们的客户回头率是多少;第二,今年与去年相比,用了哪些新的销售方法;第三,明年又要用哪些新方法。如果今年年底你的中层主管能够思考这三件事情,他一定是很强的。

国宾花园酒店的致歉信

去年,我到湖北宜昌出差,住在国宾花园酒店。那天晚上,我到得很晚,洗脸的时候我发现洗脸盆的水下去得很慢,我猜可能是下水道堵塞了,但是天已经很晚了,我也不想打搅酒店工作人员,所以没有打电话让他们来修。

第二天一大早我出门时,就跟大堂里的一个员工说:“我住在几楼几号房间,我那个洗脸盆的水下去得很慢,你们帮我看一看。”他说:“先生,您放心。”

当我晚上回来正要开门时,酒店的一位服务员小姐恰好从我旁边走过。她看到我,就问道:“您是这个房间的客人吗?”我说:“是的。”“先生,您那个洗脸盆的下水道,我们已经疏通过了。”我说:“哦,谢谢。”“您那个浴缸的下水道,我们也检查过了。”我说:“谢谢。”“今天晚上应该没有什么问题,有问题您打电话通知客房部。”说完后她就走了。

我打开房门进去,发现枕头上面放了张卡片,原来是一封致歉信,信是这样写的:

致歉信

尊敬的先生:

非常感谢您选择、下榻宜昌国宾花园酒店。

在您入住期间,由于本酒店卫生间面盆流水不畅,以致从7月21日6时30分到7月22日6时30分给您带来不便。为此,我们向您深表歉意,敬请谅解!

如您还有任何需要,请与我们联系。我们将竭尽所能为您带来一次愉悦的经历!

宜昌国宾花园酒店

总经理:陈莹

7月22日

在信的结尾处,总经理陈莹还签了名字,这说明酒店的高层和中层都很重视这件事情,他们的客户服务做得非常到位。所以我决定以后到宜昌出差,还住国宾花园酒店。

但是很多酒店并不是这么做的,如果你到楼下跟服务员说:“小姐,我住几楼几房,我那个洗脸盆流水很慢。”她会说:“先生,脸盆的水都是慢慢流的。”“我说它流得很慢哦,不是一般的慢。”“先生,你把那个绳子拉一拉。”“拉一拉?我都快拉断了,以后我不住了可以吧。”你很可能再也不来了。

所以我认为,酒店最重要的是留住老客户。很多大城市不乏漂亮、高档的酒店,而且将来还会有人继续开,所以你绝对不能说你永远有客户,锁住老客户比什么都重要。因此,我建议你年底一定要研究老客户的回头率。

韩国麦当劳的手机点餐服务

顾客去麦当劳就餐,通常是需要排队点餐的,可是很多人并不想在那里排那么长的队,他们更喜欢坐在椅子上等。

针对这种情况,韩国麦当劳想出了一个办法,这个办法不需要顾客排队。他们用到了一个装置,叫做RFID(无线射频识别系统)读取器,这个装置就摆放在餐桌上,顾客可以把它插在自己的手机上,用手机点餐。过一会儿,顾客就会收到短信,提示点的餐已经好了,顾客就可以去柜台领取了。

可是顾客如何付款呢?原来韩国麦当劳跟韩国电信两家连线作业,点餐的钱直接就打到电话费的账单上。

看来,韩国麦当劳真的很厉害,他们为了留住顾客,就不断地去思考,于是“手机点餐”的办法就诞生了。

将钱用在刀刃上

公司大了会发生三件事情:第一,人员越来越多;第二,分工越来越细;第三,成本越来越高。我们来看看中层主管对成本升高要负什么责任。

公司里只有两个人会特别在意钱花到哪里去了以及花了多少:一个是董事长,一个是财务经理,而其他部门的经理对花钱是没有什么感觉的。所以,你要告诉你的部门经理:没有一个部门是不花钱的,以后不要问,钱花到哪里去了,其实每个人都花了钱。这就跟家庭一样,爸爸抽烟,妈妈晚上贴两张面膜,儿子买了一双耐克的球鞋,女儿买了条裙子,怎么能说都是爸爸抽烟把钱抽光了呢?家里的每个成员都花钱。

公司的运营成本为什么会越来越高呢?

首先,不善于做成本结构比较。成本分成两种:直接成本和间接成本。直接成本就是与产品直接相关的费用,比如劳务费、材料费等;间接成本就是跟产品没有直接关系的费用,比如广告费、高管的薪水、交际费、出差费、折旧费等。部门主管要分清楚,钱是花到直接成本上了还是间接成本上了。

其次,不懂得砍掉不必要的开支。很多老板都会讲这样一句话:“怎么搞的?现在才7月份,钱就不够花了。各位主管,下半年每个部门少花13%。”原来公司算了一下要节约13%的开支,钱才够花。结果每个部门“咔咔咔”,统统砍一刀。这个观念是错的,为什么呢?你怎么知道财务部有浪费的情况呢?谁告诉你销售部浪费了?所以不应该每个部门砍一刀,这其实是齐头式的假平等。正确的方法是:告诉每个部门经理本部门所花的钱,然后按照最重要到最不重要的顺序,把所有部门排列出来(根据我的经验,第五个以下的部门就不太重要了),然后砍第五个以下那些不重要部门的预算。

再次,不寻求替代方案或进行资源置换。我从家庭的角度来解释,孩子不要动不动就向爸爸妈妈要钱。儿子要买一双耐克的球鞋,为什么不在学校帮老师做点事情,赚点工读费呢?女儿想买一条裙子,为什么不主动在学校做些义务劳动或参加义演来换点奖学金呢?这就叫做置换,从公司的角度讲,就是以自己的服务来换取想要的资源。

比如你们公司是一家矿泉水公司,你们要在一家体育馆办活动,这家体育馆如果要租金,你会用什么方法免费借用或者只花一半的租金呢?其实,你完全可以用自己的资源来置换,至少你的矿泉水是可以免费的,哪个矿泉水公司不想在一个大型的活动里,让大家都喝它的矿泉水呢?你可以告诉体育馆一瓶五毛钱,万一他说要全部免费,这个事情不就办成了吗?所以,告诉你的部门主管,不要一天到晚花钱,要尽量用自己公司的资源去换需要的东西。

最后,没有目标成本的概念。成本有两个基本概念:一个叫做实际成本,又叫做历史成本,就是过去已经发生的费用;另一个叫做目标成本,又叫做标准成本。比如,你们公司要生产方便面,康师傅也生产方便面;你们投入100个人,康师傅也投入100个人;你们用了1000平方米的地,康师傅也用了1000平方米的地;你们用了80万元人民币,康师傅也用了80万元人民币……你们做的方便面跟康师傅的相比,产量会一样多或一样好吃吗?我不太相信。反过来说,康师傅平均每万碗方便面用了多少人,花了多少钱,占了多少地,花了多长时间,你能跟它相等吗?我也不太相信。这就叫做成本比较。

所以,不要说你的产品在安徽很便宜,在山东很便宜,在陕西很便宜,在全国范围内你便宜吗?在世界上你便宜吗?你的目标成本应该是国际标准。所以,联想电脑不能说自己很便宜,除非它跟惠普比很便宜,跟戴尔比也很便宜,跟其他任何一家电脑公司比它都很便宜,否则,联想电脑仍然会有危机。

不堪重负的东方航空

我是东方航空的金卡会员,经常坐他们的飞机。我也很喜欢东航,他们的空中小姐服务真的很好。

但是近几年东航不太赚钱,原因是什么呢?我们知道,每个航空公司都要花费一定比例的交际费、广告费、差旅费,这个比例如果太高了,航空公司就不赚钱了。东航主要就是因为没有很好地控制这些成本,才导致出现财政危机,直至造成巨大亏损。

早在1997年,东航就兼并了中国通用航空。此后在不到5年的时间内,东航总共吞并了5家民航企业。接连不断的兼并、收购使东航急剧扩张,航班量、飞机数量、员工数量都大幅度增加。东航为此支付了大量的改革、改制成本,飞机的维护费用和人员费用居高不下,利润直线下滑,最终导致巨额亏损。

所以我认为,公司做大了以后,应该重新去思考它的成本结构,重新去制订一个财务方案,否则还是会不赚钱。一个公司的中层主管如果对成本没有任何想法,这个公司的成本很快就会增长起来。部门经理们都认为钱跟自己没关系,成本不是自己花的,错了!没有一个部门不花钱。所以我给你提个建议:成本节约从部门开始,每个部门主管要负责自己部门的成本控制。只有这样,整个公司的成本才能降下来,否则,只靠董事长和财务经理,是不可能降低成本的。

“我”的产品无法替代

所谓产品竞争力有两层含义:第一,我的产品别人无法替代;第二,我的本事别人无法模仿。

产品竞争力的下滑是什么原因造成的,它跟中层主管又有什么关系?

首先,市场如果发生了逆转,比如最近客户突然间不买我们的东西了,或市场上有了新的竞争者,有的公司就没能及早注意,等到醒悟过来的时候,已经来不及了。我觉得中层主管应该负起这个责任——市场一旦有了一点微妙的变化或逆转,就应该马上向上面反映,防患于未然。

其次是产品品质的缺陷。举个例子,很多餐厅有个有趣的现象——生意太好和生意太差的品质都不好。生意不好,就没有客人;没有客人,就没有收入;没有收入,就没办法改善自己的设备,生意就更不好,客人就更少,收入也更少了,这叫做恶性循环。有趣的是另外一种——生意太好,品质也不好。为什么会不好呢?因为生意太好,就顾不上客户;顾不上客户,服务就不到位;服务不到位,品质就会下降。

我发现,苏格兰的威士忌、法国的葡萄酒、德国的汽车,他们的产量到了一定的数量就不做了。依据我的经验,向德国人订汽车,前一年就要下订单,如果今年临时追加,除非有退货的,否则他们就没有货卖给你;从苏格兰那里买威士忌,特别是25年的皇家礼炮,卖完就完了,不可能再追加几瓶。而我们的一些企业却一味地贪大求全,很喜欢把生意做得很多很大,这样未必是好事。

记得我在欧洲的时候,有一次去一家餐厅,服务员说打烊了,其实距离打烊还有大概半个小时,服务员给我的解释是东西卖光了,我就跟他说随便给我弄点东西吃就行,他说:“先生,没有什么叫做随便,我们要么就卖,要么就不卖,我随便给你弄一下,你出去跟别人说我的东西不好吃,我的声誉就变差了,我又何必赚你这点钱呢?”这话给了我很大的启发:生意就是这么多,做好就可以了,不要过度地扩张,否则品质就会下降。这一点中层主管要特别注意,有些中层主管常常为了创业绩而盲目扩张,其实这样做只会得不偿失。