4、制度的制定和更新必须遵循相应程序
尽管在制度的实施过程中很容易走向极端，但是你应该清楚如果不实施这些制度时所带来的风险和危害。所以还是要尽量实施制度，实在有必要时再更新制度以便更顺利、更高效地实施。而要制定和更新制度，必须遵循事先约定好的程序，绝不能随意地、按照个人意愿去更新制度。
执行过程过于烦琐
一、过程烦琐严重影响执行效率
研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却高达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想客户会理解我们内部程序的烦琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完毕是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。
记住，客户不会理解我们的内部程序，而只关心执行的结果。
例如，曾是IT产业创新精神代表的施乐公司，发明了鼠标、图形用户界面、激光打印机等许多最具革命性的产品与技术，但这些已经成为了历史。施乐公司之所以走向衰败，不是因为缺乏战略，而是因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂，不能迅速地提供资源，不能使先进的技术快速转化为现实生产力，极大地阻碍了创意的产生和战略执行，从而导致产品开发始终落后于对手，最终在创新上输给了竞争对手。
而中国人寿保险青岛分公司，它以新单处理流程为起点，在新单出单所涉及的部门或环节中分别设置相应的岗位，形成流水线式的工作控制，实施了流程再造。流程再造前，出单需要5~7天，流程再造之后，出单缩短到2天，从而彻底解决了效率与质量矛盾的问题。
二、业务流程重组优化执行过程
1、业务流程重组的基本理念
企业业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR)，是20世纪90年代初兴起于美国的管理思想。随后，以美国为首的西方各大公司开始了BPR改革的热潮。
BPR是近年国外管理界在全面质量管理(TQM)、目标管理(MBO)、准时生产(JIT)、生产流管理(Workflow)、团队管理(Workteam)等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的，是西方发达国家对已运行了一百多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR主要是革企业僵化的命，革官僚主义的命。
专业分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提，在《第三次浪潮》一书中，阿尔温·托夫勒对“大就是好”的大规模生产时代进行了详尽的描述，并预言这一时代会终结。但十多年过去了，大企业并未消失，而是通过采用BPR及其他先进管理技术使自己获得了新生。
2、业务流程重组的类型
1990年，美国麻省理工学院的迈克尔·哈默教授首先提出BPR的概念，但他并没有为企业提供一种基本范例。不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。
根据流程范围和重组特征，可将BPR分为以下三类：
（1）职能内的BPR
这通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠，中间层次多，那些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，可计算机完全可以执行这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库，财务核算系统则将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。
宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在1990年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使组织结构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。
（2）职能间的BPR
这是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，便以开发某一新产品为目标，组织集设计、生产、供应、检验为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理以及将设计、生产制造并行交叉的作业管理。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而大幅度地缩短了新产品的开发周期。
再如，宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行了一贯管理的原则。所谓一贯管理，就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化，凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或让多个人去管。这样一来，便使各种物流、业务流自始至终都能够连贯起来，实现了全过程管理，克服了传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理所造成的弊端。
（3）组织间的BPR
这是指发生在两个及以上企业之间的业务重组，如通用汽车公司(GM)与轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。通用汽车公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过通用汽车公司的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给通用汽车公司。通用汽车公司的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这使得通用汽车公司与其零部件供应商的运转好像一个公司一样，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和订货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。
3、业务流程重组的基本原则
BPR的主要原则有三点：
第一，以顾客为中心。全体员工要树立以顾客而不是以上司为中心的观念。顾客可以是外部的，如在零售企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；可以是内部的，如商场的理货员，他的顾客是卖场的柜台小组。每个人的工作质量由他的顾客而不是领导做出评价。
第二，企业的业务以“流程”为中心，而不是以一个专业职能部门为中心。一个流程是由一系列相关职能部门配合完成的，要铲除对“流程”运行不利的障碍，合并多余的部门及重叠的“流程”，以为顾客提供更高效的服务。
第三，“流程”改进后具有显著性效果。流程改进后，能提高效率，减少浪费，缩短时间，提高顾客满意度和公司竞争力，降低整个流程的成本。
4、业务流程重组的组成
流程是由一系列工作活动所组成的。以零售企业的日常工作为例，工作活动基本上可以分为三种类型：
第一，增值的，如采购、促销、销售等。
第二，非增值的，如出入库、分拣包装、运输等。
第三，无效的，如提供无人阅读的报告、工作失误、过多检查等。
5、BPR的最终目的
BPR的重要目的是优化工作流程。以零售企业为例，BPR的作用体现在三方面：
第一，识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心物流流程组织业务工作。切记，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。
第二，简化或合并非增值部分的流程，剔除或减少重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。
第三，全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。
缺乏良好的方法，不会把工作分解汇总
IBM信用公司曾经平均要花费7天的时间，通过一系列的部门和程序为客户提供一项简单的融资服务：现场销售人员—办公室人员—信用部—经营部—核价部—办事组—销售人员。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道流程传递到哪一个“码头”，即便电话咨询也不得其解。整个流程中没有清晰的决策点或决策人，没有将整个任务分解到每个部门和每个人身上，而是以部门之间的牵制来保证部门之间的审核，各个部门缺乏沟通，各行其是，致使审核效率低下，严重拖延了服务的时间。
如果工作分解得不清晰，或是配置方面出现了问题，那么当一项战略需要执行的时候，就无法得到各层级的相应策略和措施的回应，执行力难免会出问题。
读小学的时候，老师有没有叫你们打扫过卫生？我们来看看如何有效地打扫卫生。打扫卫生的时候，有几个简单的工作：扫地、抹桌椅、擦玻璃、扫天花板、倒垃圾、洒水。如果倒垃圾的很快倒完了，然后说：“各位，垃圾倒完了，你们慢慢地扫哦。”垃圾倒完了？天花板还没有扫呢！所以，我们必须考虑一个问题：工作的顺序是怎样的。我认为，扫天花板第一，擦玻璃第二，抹桌椅第三，洒水第四，扫地第五，倒垃圾第六。如果打扫卫生时忘了这个顺序，结果肯定很糟糕，或者会做很多无用功。如果老师说“同学们，你们打扫卫生吧”，然后自己跑到办公室去看报纸了，教室里肯定乱七八糟的，因为小学生通常没有顺序这个概念，除非老师教过。
同理，企业中的工作如果没有分解好，肯定也得不到有效执行。
一、工作分解令执行目标明确
要提高企业的执行力，首先要让每一个员工都有明确的目标。“三个和尚没水吃”，其根本原因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力，从而导致团队效率低下。因此，除了员工要明确自己的角色定位，确保事事有人做，人人有事做以外，企业还必须将工作进行细分，提出衡量员工个人努力程度的指标，以使考核更量化、更科学，从而有效激励先进者，鞭策落后者。
对细节的把握程度越高，工作分解得越细，执行效果就越好；反过来，执行动作清晰细致，就有助于员工更好地理解战略本身，而理解得越透彻，越能保证团队上下对战略战术理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。总之，工作分解能有效防止“三个和尚没水吃”的情况发生！
二、工作分解的方法
以咨询公司为例，我们遇到的咨询公司通常会组建一个项目小组，然后把工作分解成几块，每人负责一块，然后进行汇总。
制定工作分解结构(WBS)的方法多种多样，主要包括类比法、自上而下法、自下而上法、使用指导方针等。
1、类比法
类比法就是以一个类似项目的WBS为基础，制定本项目的WBS。例如，ABC飞机制造公司曾设计制造了多种类型的大型客机，当它计划设计生产某种新型战斗机时，就可以使用之前制造大型客机时设计的子系统——以从前的子系统为基础，开始新项目的WBS的编制。比如，WBS的第一层中有飞机机身项，该项又包括了飞机前身、飞机中部、飞机后身和机翼等第二层的多个子项。这种一般性的产品导向的WBS就成为新飞机项目范围定义和新型战斗机成本估算等工作的起点。
2、自上而下法
自上而下法常常被视为构建WBS的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断增加级数，细化工作任务。
这种方法对项目经理来说，可以说是最佳方法，因为他们具备广泛的技术知识和对项目的整体视角。
3、自下而上法
自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能地确定与项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去。仍以ABC飞机制造公司设计制造新型战斗机为例，不是一开始就考察WBS制定的指导方针或是参考其他类似项目的WBS，而是尽可能详细地列出团队成员完成项目所需要完成的任务。
在列出详细的任务清单后，就开始对所有工作进行分类，以便将这些详细的工作归入上一级的大项中。比如说，项目团队某小组中的商业分析人员会知道，他们必须确定用户对项目的要求以及对该项目的内容要求；工程师们也会知道，他们必须确定对系统和对发动机的要求。于是，该小组可能会将这四项任务都归入到战斗机制造项目的概念设计这个总项中去。
自下而上法一般都很费时，但这种方法对于WBS的创建来说，效果特别好。对于全新项目，项目经理经常采用这种方法，以促进全员积极参与进来，提升团队的协作性。
4、使用指导方针
如果存在WBS的指导方针，那就必须遵循这些方针，如美国国防部便为国防装备项目定义了许多WBS标准。许多国防装备项目都要求承包商按照国防部提供的WBS模板提交他们的项目建议书。这些建议书必须包括针对WBS中每一项任务的成本估算，既要有明细估算项，也要有归总估算项。项目整体的成本估算必须是通过归总WBS底层各项任务成本而得到的。当国防部有关人员对成本计划进行评审时，他们必须将承包商的成本估算与国防部的成本估算进行对比，如果某项WBS任务成本有很大的出入，那就意味着还没搞清楚要做的工作任务。
我们来看一下美国空军的一个自动控制项目。
在20世纪80年代中期，美国空军要建立一个本地在线网络系统，以便为15个空军指挥基地提供自动控制系统，于是征寻该系统的开发计划。这个2、5亿美元的项目包括提供必要的硬件设施，为诸如合同、技术规范、建议邀请书等文档的共享而开发应用软件等等。空军建议书指导方针包括一个WBS模板，主要承包商在准备其成本建议书时必须遵循这一模板。这个WBS的第一级主要包括硬件、软件开发、培训和项目管理等几项内容。硬件项所包含的第二层子项则主要有服务器、工作站、打印机和网络硬件设施等。空军有关人员会对照他们内部的成本估算——该估算也同样是以这个WBS为基础的——考察承包商的成本建议书。
【点评】
在上述案例中，拥有一个规定的WBS模板有助于承包商准备成本建议书，也有利于空军方面准确评估承包商们的成本建议书。