管理者没有常抓不懈
十几年前我在上海看到一个“七不”规范的宣传牌子，上面写着：
第一，不随地吐痰。
第二，不乱扔垃圾。
第三，不损坏公物。
第四，不破坏绿化。
第五，不乱穿马路。
第六，不在公共场所吸烟。
第七，不说粗话脏话。
这样的牌子现在老小区偶尔还能看到，挂了十几年。可是牌子挂在那里能起多大作用？比如第一个“不”——不随地吐痰，就没有做到，到现在还是有人随地吐，只是稍微少了一点罢了。一个“不随地吐痰”都要整治十几年！我们中国人总以为“咣咣咣”把牌子钉上去，挂了就等于做到了。不能常抓不懈，凡事虎头蛇尾，结果问题永远解决不了。
那在组织里面，领导干部没有常抓不懈的表现有哪些呢？从大的方面来讲，对政策的执行不能始终如一地坚持，前面讲得轰轰烈烈，后面不了了之；从小的方面来讲，有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己、严于律人，自己没有做好表率。
古人云：“己身不正，虽令不从。”我国还有句俗话，说：“上梁不正下梁歪。”所以，要想强化组织的执行力，领导干部必须高度重视每个出台的方案，凡是牵涉领导干部方面的，自己一定要做出表率才行。
在奥康公司，王振滔便是一位俭朴、谦虚的老总。他不吸烟，不喝酒，出差时方便面、面包是“家常便饭”，在公司与员工同吃三元钱一盒的快餐。奥康的管理理念是对领导干部和员工一视同仁，如穿着统一、走斑马线，任何领导或员工都必须遵守，否则将面临罚款、被列入黑名单甚至开除的处罚。
领导干部在执行方面必须起到表率作用：要求下属做到的，自己首先要做到；要求下属不做的，自己坚决不做。
一、发挥管理者的执行表率作用
领导干部往往都会把缺乏执行力的原因归咎于各个方面，唯独不从自己身上找根源。事实上，执行力是领导干部意志的体现，倘若领导干部自身的管理能力较差，有关执行力的所有事情将无从谈起：假如领导干部怕承担责任，最后的结果只能是相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了；假如领导干部的管理不到位，检查不及时员工做事就容易拖拖拉拉，虎头蛇尾；假如领导干部走形式主义，企业的各种文件、规章制度也就成了一纸空文。
这便是，即使有“严管重罚”的牌子、“胡萝卜加大棒式”的管理、详细的表格和程序，也同样无法产生什么执行力的首要原因。
领导干部决定了整个团队执行力的强弱，一个企业的领导干部决定着一个企业的执行力，一个部门的领导干部决定着一个部门的执行力。执行力就是通过领导干部与员工之间的沟通和示范来推动的。因此，要想成为一名优秀的领导干部，必须身先士卒、百折不挠，并由此产生巨大的示范和凝聚作用，从而有效地激励和团结员工，共同实现既定的目标。
杰克·韦尔奇被誉为“世界经理人的经理人”，但多数人之所以知晓和尊重他，并非因为他在管理学基础理论上做出了多么大的贡献(尽管他一本书的版权就卖了700万美元)，而是因为他作为通用电气CEO，能够与属下进行有效沟通：他经常手写一些“便条”，并亲自封好交给基层领导干部甚至普通员工；他能叫出1000多位通用电气管理人员的名字；他会亲自接见申请担任通用电气500个高级职位的所有人；等等。
正是杰克·韦尔奇这些简单有效的方法使通用电气的战略有效地贯彻下去，通用电气形成了一个具有强大执行力的优秀团队。
二、如何确保执行始终如一
要做到始终如一地执行下去，领导干部必须做到如下几点：
第一，要明白一个道理，那就是领导力就在执行力之中，领导就是要领导执行。
第二，要专注，抓住重点。分散兵力就容易被逐个击败，所以一段时间只关注一件事情，专注就是力量，专注做事情就会成功。
第三，要以身作则，亲自参与，亲力亲为，成为带动全局的发动机。领导干部要认真研究现状，了解项目的执行情况和员工的状态，找出各任务的执行结果和预期效果之间的差距，并进行正确、深入的引导。
第四，要明确管理层的责、权、利。管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的领导干部拥有的权力、利益，并应与其承担的责任相匹配。
管理者出台制度时不严谨
制度对经济发展和组织效率提升的意义不言而喻。美国著名经济学家道格拉斯·诺斯在《西方世界的兴起》中宣扬的最主要的观点就是：西方经济的发展，主要得益于制度的变迁。他这里讲的“制度”，不仅包括国体、政体在内的“大制度”，也包括了商业机制、企业制度、信用制度在内的“小制度”；不仅包括了各种明文规定的正式制度，也包括了社会风俗、文化等隐性的非正式制度。
对于社会经济的发展，制度功不可没，而对于各类组织执行力的塑造，严谨制度的创立也有着不可或缺的重要作用。
一般来说，企业管理制度是指企业一系列成文或不成文的规则，或者是企业贴上个性标签的关于经营管理的不同“打法”。
制度不仅规范企业中人的行为，为人的行为划出一个合理的受约束的圈，同时，也鼓励和保障人在这个圈子里自由地活动。或者更通俗地说，制度是一种标签或符号，它将企业中人的行为区分为“符合企业利益的行为”和“不符合企业利益的行为”。企业的领导干部可以据此采取奖惩措施，褒奖“合乎企业利益的行为”，惩罚“不合乎企业利益的行为”，从而有效地刺激企业中的人约束自己，提高组织执行的效率。而在这样的赏罚中，企业的各项规章制度也得以推行和巩固。
企业推行一种规章制度的目的在于期望获得最大的潜在利润，而最直接的目的则在于提高组织的协调性和管理的有效性。
一、用制度保障执行
企业家的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。企业家的执行能力是个人能力，而企业的执行能力是组织能力或制度性能力。企业家的执行能力是“人治”，而制度性执行能力是“法治”。企业家的执行能力通常体现在会用人，背后的哲学思想是：疑人不用，用人不疑。而制度性执行能力背后的哲学思想是：是人就一定会犯错，所以一定要建立一套制度来规范和约束人们的行为。
美国著名管理学家、《基业长青》一书的作者詹姆斯·柯林斯，从四百多位声名显赫的美国企业巨头中评选出了美国有史以来最伟大的十位CEO。令人意外的是，许多赫赫有名的人物并未入选，如世界首富比尔·盖茨、通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇等。
相反，上榜的十位企业家有的当初根本就没想到自己是当CEO的料，例如波音公司总裁比尔·艾伦。柯林斯指出，这十大CEO的伟大之处在于：他们建立了保证自己卸任之后，公司依然能够长久兴旺发达的企业机制；他们专心致志地构建一种科学、持久的制度，并不刻意成为伟大的领袖；他们奠定了企业长盛不衰的基础，使企业能够持续发展。
由此可见，在执行问题上，千万不要本末倒置，为了速度而忽略了使企业基业长青的“基因”(制度与文化)的建设。领导干部应当懂得企业持续增长的源泉，在于制度与文化对“人性中善的弘扬与恶的抑制”。只有在这样一个“道”的前提下，对“术”（执行）的追求才有意义。
具体来说，制度对于执行力的提高主要体现在如下三方面。
1、用制度规范执行力的标准
只有通过规范化的制度来完善整体战略规划，规范执行力的标准，才能使员工按照制度的要求规范自己的行为，避免按各自的理解来做事，才能实现用制度调动员工积极性的目的。
2、用制度统一员工与组织的执行力
在现代企业的运作过程中，执行力并不是简单地由个人，而是还要通过组织来体现的。因此，必须在个人和组织之间形成一种平衡统一的关系，既不因过分强调个人执行力的提高而忽视了组织的力量，又不因过分强调组织的规范而忽略了个人特性和价值的体现。
3、用制度建立执行力的激励机制
执行力的激励机制包括薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度等。通过制度建立和加强执行力的激励机制，可以有效提高执行力。
二、制度不严谨对执行的危害
经常有这样的情况：在出台管理制度时，领导干部不进行认真论证就仓促出台一些不严谨的制度，结果朝令夕改，常常上午刚说过，下午就变了，让员工无所适从，最后导致有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。“狼来了”喊多了，等狼真的来了也没人去做好人了。
为了解决这种问题，可以从正反两个方面入手：一是要选其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡儆猴；二是要树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力表彰先进，以期改变执行者的意识。
华为技术有限公司的老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。这个理论，用他在一次公司干部会议上所讲的话进行诠释最合适不过了：“5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使你们认为不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。”
正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才造就了华为的辉煌。
只有严谨的制度，才能促成企业强大的执行力。
制度本身不合理
一、制度不合理妨碍执行
制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐，就会不利于执行。经常有一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或企图通过各种考核制度达到改善企业执行力的目的，但往往都是事与愿违。
企业每制定一个不合理的制度，就是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步增加了执行者的逆反心理，最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。有时连有些本来很好的规定也受到了牵连。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则：所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作，是为了给员工提供方便，而不是增加负担，是为了规范员工行为，而不仅是为了约束。
制定的制度一定要实用，一定要有针对性。比如准备建立正规的咨询业务的工作流程，我们当然可以自己想出一套方案来，但如果通过请教其他正规的咨询公司的人员，可能会做出比我们自己想的更合理的工作流程。再通俗一点，要想练好健美，必须请教专业的健美教练才行。
另外，文学大师郭沫若有句名言：“吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。”如果将这句话拿到制度建设中来，也很有启发意义。经常看到有些企业把西方的所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致水土不服。什么是最好的？适合自己的才是最好的。
因此，制定制度时必须坚持这两个原则：既要有针对性，又要有可行性。
国内的企业中，许多制度之所以得不到执行，是因为制度本身缺乏人情味或不够合理。比如，国内很多企业规定八点上班，迟到一次就重罚或者迟到三次就开除。这看似很有约束效果，但不适应中国的国情：一方面，中国的员工职业心态还不到位，别的企业管理得不那么严，自己的企业管理得太严，他们的心理就会不平衡；另一方面，中国的交通不确定因素太多，谁知道今天会不会交通堵塞，有时虽然比往常提前半个小时出门，但还是迟到了。
并且，通常的情况下，刚开始严格执行几天，以后就是领导想起来抓一下，想不起来就放任自流了，久而久之，企业的制度就变成了一纸空文。而在真正管理严格的公司，管理制度就人性化一些，但执行相当严格。还是以作息管理为例，有的公司就规定，如果九点上班，迟到不超过十五分钟且一个月在三次以内，则不算迟到，第四次就重罚。员工很拥护这样的规定，都执行得很好。
在中国的企业里，制度的执行不是关键，关键是在制定制度时要考虑周全。
二、如何制定有利于执行的制度
要使企业的规章制度制定得合理，一定要遵循以下几个规则。
1、明确制度与实施过程的区别
企业制度需要包括两个方面：行为准则和实施这些准则的规则。制度和实施过程的区别在于，制度列出各种条条框框的行为准则，而实施过程则是说明如何实施这些行为准则。对于各个部门而言，必须制定出切实可行的实施条款，即必须明确实施过程。制度与实施过程的区别是很大的，领导干部必须牢记这一点。
例如，公司的制度中规定员工有在家工作的权利，那怎么实施呢？你可以制定具体的实施方案：“如果请求在家工作，必须提前三天用Email通知部门经理；如果每个月都有四天或以上的时间在家工作，必须得到公司领导的同意。”
2、制度要完整、全面
制定合理有效的制度的关键在于尽可能使之简单、清晰、全面。当制定公司的规章制度时，你首先要把各个部门的要求和建议文档化。这也许是一个很简单的事情，但是，你必须知道公司所有员工的期望，这是最基本的。同时，你必须把所有的工作规程、部门之间的联系等文档化。
一旦这些任务完成，就可以正式地制定公司的制度了。在制定过程中，一定要和人力资源部、建议者、员工、用户保持密切的联系。为了避免员工日后产生不必要的意见，应该尽可能地考虑到员工的利益。
制度一旦建立起来，必须保证完整、全面并具有一定的持久性。如果在员工有不合理的行为后再做出规定，那既是不公平的，也是很没有效率的管理方式。制度应该包含所有团队、部门、职位的所有工作流程。
当然，制度制定者也可以查看一下以前的制度，并看一看这些制度在那个时期所起到的作用。如果有个别条款很有效，并可以在当前行之有效，不妨把它列入公司当前的规章制度。
假设你是一个软件开发咨询组的领导干部，你觉得程序员的工作效率实在太低，那么你怎么去处理这一问题呢？首先，你得制定一套工作制度，规定完成哪些工作、如何完成以及要达到什么效果。但你应该注意，这一制度必须包括所有事情发生的可能性。例如：“如果超过最终期限，必须提前和项目领导说明哪些部分还没有完成，什么时候可以完成，以及不能按期完成的原因。”这样一来，所有的计划便能够得到很好的掌控。
3、要明确惩罚机制
如果你期望所有的程序员在每天下班之前都必须检查自己的代码，那么在部门工作职责文档中就应该明确写入这一规定。如果哪位程序员不遵守这一规定，部门制度文档中也应有相应惩罚的详细规定。如果没有这些条款，你却在工作中凭自己意愿惩罚员工，那就是不合理的。