提升组织执行力的三个重点
一、激发并提升员工的士气
曾荣获中国内地“最佳雇主”第一名的上海波特曼丽嘉酒店，其副总裁及区域总经理狄高志先生认为：执行力的重点在于提升员工的士气。
执行涉及很多问题，但人的问题是第一位的。要发挥执行力，首先要提升员工的士气。很难想象一个员工士气低落的企业能取得成功。企业领导干部们都知道，提高员工的士气，营造一个良好的企业氛围非常重要。我们发现，很多员工的素质非常好，但是他们却未能把自己的长处充分发挥出来，所以很难为企业创造更大的价值。
企业要提升员工士气，就一定要关心员工，因为是他们在执行企业的战略，体现企业的文化。狄高志先生说：“我们有餐厅，有客房，可我们的产品是提供服务，是由员工来给顾客提供服务。漂亮的大厦、崭新的设施、昂贵的家具，这都会吸引顾客，但只有企业关心员工，员工才会关心顾客，顾客才会保持对酒店的忠诚度。我们的调查显示，过去三年里，我们的员工满意度从88%提高到97%，顾客满意度从93%提高到98%，利润也连续三年实现两位数的增长。所以关心员工就是执行本身。”
美国哈佛大学组织行为学教授詹姆斯曾对两千多名工人进行测试。结果发现，在无激励的情况下(比如远离领导者、枯燥的工作、按时计酬)，每个工人的能力通常只发挥20%~30%，而如果得到充分的激励(如领导者热情鼓励、员工之间竞争、按劳计酬)，他们的能力却可发挥到80%~90%。詹姆斯教授以一句精彩的话总结了这个实验结果：“士气等于三倍的生产率。”此话已经成为工商管理界的名言。
日本的织田信长在桶狭间会战前，把全体官兵集中在热田广场前，恭敬地焚祭了必胜祈祷文。在仪式进行中，后殿突然传来兵刃交击的声音，于是织田信长对军队说：“大家听见了没有？神明已经接受了我的祈祷，答应以威力来保佑我们的战士。”官兵们听了这句话，士气大涨。
本来信长的兵力居于劣势，部下又都主张闭关固守，但信长利用祭祀神明的机会，把士气激发出来以后，官兵们都愿出城攻击，终于获得了奇迹般的胜利。
点评信长虽然并不信神，但却巧妙地利用了士兵信神的心理鼓舞士气。这个故事说明领导干部要学会用权威来鼓舞部属的士气。作为一名领导干部，在推动某一战略举措时，虽然坚持自己的信念去力求贯彻是一个好办法，但如能借助高于自己的权威力量来激发部属，往往能收到意想不到的效果。
一个企业或组织也像一个人一样，“气实则斗，气夺则走”。而且，良好的精神状态在员工之间会相互影响，会形成一种相对稳定的精神惯性。尤其是在创业之初，如何使员工呈现向上、进取、拼搏、乐观的精神面貌是非常重要的：往往前15名员工的素质和精神状态，将决定后面150人的素质和精神状态。
家庭货仓的现任执行官鲍勃·纳得利是一位善于提升士气的领导干部，他曾担任通用电气电力系统主管，成功地让这个濒临解体的团队一跃而成为公司的明星部门。纳得利因为之前在运输系统事业部(杰克·韦尔奇经常把这个单位看作主管能否继续高升的“考场”)表现良好，得以在1995年接掌电力系统。通用电气电力系统在世界大型发电器材市场占有一半的份额，然而这项产业本身却面临严重的不景气——公共事业大量削减投资，而且没有任何复苏迹象。纳得利深具眼光，决定以扩大业务范围来带动成长：开发小型的发电器材，然后投入到新的市场区域，为客户提供产品以外的服务。在一开始的时候，他遭到了原有官僚文化的怀疑和排斥，因为那些经理人坚信，唯有削价竞争才能刺激成长。
纳得利能够赢得下属的支持并能激发他们的活力，部分原因是他所展现的个人领导风格，但更重要的是，他能够深入到业务的各个层面，并保持高度的好奇心，精力充沛——他是亲自参与的典范。在任何讨论结束时，他总会将应采取的行动归纳整理出来。
为了实现自己的愿景，他会将其分解为可以逐步完成的任务。他着重调动干劲不足的员工的积极性，主动会晤公共事业的决策者及其他客户，并通过第一手资料了解电力系统该如何拓展市场。针对不同的客户和不同的项目，纳得利指导员工制定出具有新意的提案，并让他们从中发现自己未曾想过的可能性。原本讨厌开会的主管如今却期盼开会，因为电力系统的会议已成为工作的加油站与个人成长的乐园。
点评鼓舞士气不能靠高谈阔论。有很多领导干部认为，要激发员工的活力，只需发表一些振奋人心的演说，或是描述美好的愿景，他们每个人就会竭尽所能。然而，真正想使愿景成真的领导干部，必须提升并长期维系员工的士气。务实的领导干部会脚踏实地，首先专注于完成短期的阶段性任务。在赢得长期胜利的途中，这些短期目标的完成犹如强心剂，必然能为员工打气加油。
如何激发员工的士气，让员工更好地去执行呢？激发员工的士气，可从组织、环境、心理等多方面着手。现代劳动心理学研究成果表明，员工的需要已经有了如下的变化趋势。
第一，要求参与决策的愿望大大加强。
第二，要求工作富有变化，能在工作中找到乐趣，并越来越不安于单调呆板的工作。
第三，要求有更多的成长和发展的机会，希望自己在职位上、报酬上能突破现状。
第四，要求明确地了解组织的目标，了解企业的真实经营情况，而不会再忍受蒙眼拉磨的状态。
第五，要求被尊重、被关心、被理解、被倾听。日本工薪层的代言人甚至提出这样的口号：“我们付给公司的并不只同机器一样，我们所获得的也不应只是薪水。”
第六，要求有沟通的机会。人们越来越不喜欢别人以简单的命令来支配自己，希望以双方协商的方式来工作。
第七，要求全方位的自我实现和成就感。
因此，在提升员工士气的时候，领导干部一定要针对他们的特点。以下这几点便是可循之道：
第一，企业理念教育。让员工了解企业的社会价值和存在意义，使他们认为自己所从事的工作对别人和社会都是很有价值的。
第二，岗位理念教育。让每个部门的员工都觉得自己的岗位对整个公司是举足轻重、不可或缺的，自己对公司的成败负有相当大的责任。
第三，奖励机制。奖励是士气最好的催化剂，员工需要经常性的新奇刺激来维持工作的干劲。漠视和无理的批评只会使人沮丧。
第四，坚决消除不满情绪。员工不满的地方往往就是士气低落的“症结”所在。领导干部要直面这种不满，不惜代价解决这些问题，如果实在无能为力，也要向员工解释清楚。
第五，和员工打成一片。融洽的领导与被领导关系，要比压服式的“高压统治”更能令人由内心深处产生动力。
第六，身先士卒。当你坐在装有空调的办公室工作的时候，你想过自己的员工正在30多度高温的环境中工作吗？当员工加班苦干的时候，千万别让他们认为你在办公室里享受清闲，所以你要身先士卒，多深入基层走一走，看一看。
第七，合理的薪水、福利待遇和各种休假制度。并且，一定要营造出多劳者必能多得的氛围。
第八，良好的工作环境。比如，将办公室的采光、色彩、声音、温度、湿度等加以恰当的调控，让员工工作时觉得身心愉悦。
第九，共渡难关。公司经营有困难时，坦然向员工说明，请他们与你共渡难关。如果员工在这时表现出“慨然相助”或“荣辱与共”的精神来，相信公司会很快转危为安。
在企业的创立与发展中，“硬件”必不可少，而“软件”更有着特殊的作用。拿破仑曾说过：“在战争中，军队士气与装备之比为3∶1。”高度重视员工士气，是加强执行力的明智之举。
有一次，摩托罗拉的副总带领客户去参观他们的厂房。他走到一个正在粘焊管线的男作业员旁边说：“Goodboy！”那位作业员笑了一笑。后来这位副总走到另一个部门，走近一位正在用放大镜看管线的女作业员旁边，说了另外一句话：“Nicegirl！”那个女孩笑了笑。也许许多人会觉得这是不经意的两句话，但对那两位作业员来说，则是很大的鼓励。
点评对于摩托罗拉的领导来说，随时保持与员工之间的融洽关系很重要，因为这样能提升员工士气。所以，要提高组织的执行力，必须要提高员工的士气。
二、让执行文化渗透到员工骨子里
一曲《敖包相会》使得内蒙古的敖包声名远扬。去过内蒙古你就会知道，原来敖包并非蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的包状建筑。在敖包上面，竖有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者河滩的醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再捡三块石头丢到包上，就会得到神灵的庇佑。
然而，经过考证，敖包先于神学的意义却是草原上的一种导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且牧民遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而放牧时还要留意石块并且要一路携带直到遇到路标，的确是件辛苦的事情。更何况，有那么多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想的话，那么路标建设成本的分担就变得棘手了：谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。
聪明的蒙古族人的解决方案让人拍案叫绝，他们给功能性的路标赋予了宗教的意义，让路过的人都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设。在祈福中，他们也完成了自己的贡献。
点评敖包的故事告诉我们，没有信仰，人们可能不会做出自己的贡献。对于企业而言，企业文化就是企业的信仰。没有企业文化，制度就形同虚设；没有企业文化，就不会产生执行力。
企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。要将所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，将所有不利于执行的因素都立即排除，以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并使其从骨子里改变自己的行为，从而使团队最终形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。
三、重视执行中的创造性
创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。创新也是实现企业改革发展的不竭动力。一个企业乃至一个民族，总是在竞争的环境中生存和发展的。有没有创新意识和创新能力，能不能创造性地开展工作，是对每一个员工特别是领导干部最重要的要求之一。
今天的执行力决不应该是简单的“保质保量完成”，而应是“创造性地完成”。要提高执行力，还要时时、事事都有强烈的创新意识。
执行中的创造性就是在执行任务的过程中进行方式方法创新、技术创新、管理创新、措施创新，以完美的执行力，安全、高速、优质地实现战略目标。在执行中，领导更多的是提出一个思路，确定一个目标，规定一个时间期限，提出期望的结果，这就要求执行者有能力去策划整个操作过程，并且使结果尽量超越领导的预期。韩国三星对此也有自己的看法：上司永远不可能把执行的细节全部讲清楚，最不受上司欢迎的是那种没有创造性和不能自己做判断的员工。
2000年，卡洛斯·戈恩出任由法国雷诺控股的日本日产汽车公司CEO后展开“日产复兴计划”(NissanRevivalPlan，简称NRP)，后又于2002年实施“日产180”三年计划。
结果日产2003年度上半年结算的营业利润，比上一年同期增加了15、2%，达到4011亿日元，并连续7期刷新过去的最高利润纪录，营业收入利润率达11、3%，创下全球汽车业的最高纪录。有许多人惊奇地问卡洛斯·戈恩：“为什么日产改革能够成功？”他说：“答案就在公司里！”原来，日产的改革便是靠员工的创造力，去实现卡洛斯·戈恩所定下的目标。
他们用“创造力”促进“执行力”以达到最佳结果，做到：
第一，放弃既有的概念，倾听员工的心声。
第二，决定优先顺序，一旦决定，不得朝令夕改。
第三，彻底执行，打破部门隔阂。设计、制造、营销等不同部门的人齐聚一堂，从不同的角度来探讨同一个问题，即从“局部最佳”做到“全部最佳”。
点评企业如何应对时时刻刻变化的环境？唯有依靠员工自身的创造力。只有充分发挥员工的创造力，才能提升企业的执行力。
提升组织执行力须注意四个问题
当前，一提到执行的问题，受指责的对象往往是中基层部门。这实在有失偏颇，因为执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的缜密讨论与质疑、及时的跟进以及责任的具体落实。其中对方法和目标的缜密讨论以及决策的制定等工作，都主要是在企业领导者或高层领导干部的控制之下进行的。所以我们在剖析执行问题之根源时，固然要批评执行者，但也应对领导者或高层领导干部的管理方法及行为进行检讨，由此方能全面系统地找到治本之策。这就需要我们对一些与执行力紧密相关、平时看来有些似是而非的问题进行冷静的思考。
一、想和干如何统一
现实中有人主张“摸着石头过河”、“干了再说”、“不对再改”，也有人主张“三思而行”，因为“方向往往大于努力”。应该说，这两种观点都有一定的道理，因为想与干这两者本身就是紧密联系、相互作用的统一体。要想成就事业，既要确定正确的方向，制订尽可能详尽的行动方案，也要不折不扣地贯彻执行。但是若要在这两者间分出优先次序，从概率的角度着眼，想好比干好更重要。
目前管理界已经普遍认可，第一是要做正确的事，然后才是正确地做事，最后是把事情做好。换言之，当我们遇到执行不力的问题时，首先应该分析的是决策的有效性以及待执行方案是否科学周密。一个常见的事实就是，不少企业的决策或待执行方案中都缺少应有的工作报告制度，而这本应是决策管理中的必备内容。缺少了这一制度，上级部门就很可能会在其他事务的缠绕中失去对此事的关注，不能够有效地督促下级贯彻，而下级部门也不会及时报告方案的进展情况，最终导致对上级意图或政策的执行大打折扣。