责任心是职场的撒手锏，是做好工作的第一要素，比任何能力都重要。有责任心的人，工作会很努力、很认真、很仔细，这样就可以确保工作少出错；有责任心的人，有组织性，能够顾全大局、服从安排，能配合他人把工作做好，减少许多工作矛盾，并能发挥团队的作用；有责任心的人，能够在执行工作前做好周密计划与充分准备，从而把工作做得井井有条；有责任心的人，为人可靠，能够说到做到，有始有终，承诺过的东西就一定会负责到底，值得信赖，而无需过多监控与担忧，可以让工作进入良性循环；有责任心的人，坚韧不拔，不会一遇到问题就打退堂鼓，就把问题推给上司，傻等上司的指示，而会想尽一切办法去解决问题，实在想不出办法、解决不了问题时，也会第一时间上报寻求协助；有责任心的人，会把圆满完成工作当成自己的义务，为了完成工作会做一切努力，包括努力学习新知识、总结工作经验：他们的一切行为都是为了一个目标，即更有效地完成工作。
对于人员的管理，除了要激发员工的责任心之外，领导干部进行适当的控制也是必要的。在中国，信任往往意味着失控。领导干部应把信任与监控放在一起来看待，两者是同时并存的，如果把信任与监控割裂开来，两者都不会长久，最终无法把管理工作做好。
领导干部通常可以用以下几种方法去调控下属的行为，从而让工作得到有效的控制与开展。
日程安排：通过下属的工作日程安排表，领导干部可以知道他要干什么，有什么没有干。工作日程安排与下属的工作职责、工作性质是分不开的。
工作日志：通过下属的工作日志(日记)，领导干部可以知道下属的工作进度与工作结果。工作日志与工作日程往往是连在一起的。
工作报表：这一方面是下属的工作结果的反映，另一方面是下属执行工作的证明。
工作部署清单：一式两份，下属一份，助手跟踪一份。这是部署与落实工作很有效的办法。
报告与反馈制度：可分为例行(周期性的、定时的)报告与意外报告。这让领导干部随时可以掌握工作的进展状况。
定期检查：检查工作有三个作用，一是发现问题和解决问题，二是指导工作鼓舞士气，三是顺带布置工作。
工作评估：一是把你对下属前一阶段工作状况的分析与评估(好的与不足的)反馈给下属，并提出改进要求；二是提出下一阶段的期望(布置工作与明确要求及成长期望)；三是倾听下属的想法、期望、要求、建议，并提供相关的必要的协助与支持。
制度规范：通过制定劳动纪律、工作规范来控制下属的工作行为。
越级指挥与上报：在必要时合理使用，可使下属在心理上产生微妙的变化，但不能滥用。
工作会议：总结工作状况，布置以后的工作，听取下属意见、想法、要求等。
三、执行型领导管事有方法
不同的事情需要不同的完成方法，也需要不同的管理工具。但任何事情的完成，都有一个通用的管理流程，我们称之为5W3H。
工作任务(What)：工作内容、工作量及工作要求与目标。
做事的目的(Why)：这件事情是否有必要(我亲自)去做，做这件事情的意图是什么。
组织分工(Who)：这件事由谁或哪些人去做，他们分别承担什么工作任务。
工作切入点(Where)：从哪里开始入手，按什么路径(程序步骤)开展下去，到哪里终止。
工作进程(When)：工作步骤对应的工作日程与安排(包括所用时间预算)。
方法工具(How)：完成工作所需用到的工具及关键环节的策划布置(工作方案的核心)。
工作资源(Howmuch)：完成工作需哪些资源与条件，分别需要多少，如人、财、物、时间、信息、技术等资源，及权力、政策、机制等条件的配合。
工作结果(Howdoyoufeel)：预测工作结果，及对别人的影响与别人的评价或感受。
要注意的是，在制订方案之前必须弄清三个关键点：一是工作目标，即活动所需达到的指标或结果；二是政策，即开展工作的指导思想与行为准则(可以怎样做，不可怎样做)；三是程序，即明确工作的方式方法、时间节点、顺序及相关规则。在做好这些规划的同时，还要确保自己不要被架空在部门业务之外。
具体说来，在管事的过程中，领导干部通常可以通过关注下列问题确保自己不会被架空：
自己要了解工作的相关信息；
发现(或预计到)问题后要深入到业务中去，深入了解工作的实际进展状况；
要利用目标与指令；
关注外界环境的变化；
掌握员工动态及其心理状况；
监督项目的进展状况；
注意例外事项的应对和处理。
这样的话，自己通常是不会被架空在部门业务之外的。
帮助下属提升执行力
我们可以从以下几个方面帮助下属提高执行力。
一、授予责任人适当的权力
企业的每项工作都应有一个具体的负责人，而且企业要赋予该负责人足够的权力，否则任务执行起来就会困难重重。
A公司在实施某项目时，指定小王作为工作协调人，主要负责任务的提交，但没有权力监督事情的结果。具体工作进度和相关情况由项目组组长每周直接向公司的直接领导汇报。由于项目成员对现场环境缺乏认识，而且又是第一次进入现场项目组，以前在工作中养成的散漫习惯逐渐暴露。小王也由于职责关系，无法对项目进行整体掌控。在项目进行了两周后，项目出现了严重的延迟现象。
公司针对现场情况，授权由小王管理和协调现场的人员。于是，小王用了一周时间将现场工作的注意事项灌输给了项目组成员，并要求存在任何疑问都必须立即在项目团队内部进行交流。又过了一周，项目的进展情况终于得以扭转。
点评责任和权力是统一的，只有责任，没有权力，是无法完成好任务的。要想让一个人执行力好，那他必须有相应的权力。这就像打仗一样，必须明确谁是总指挥，并给他调度一切的权力。总指挥如果没有权力，不能够调度资源，不能调度人力，那肯定会执行不好的。如果权力死死地握在你的手里，你就没资格质问下属为什么没有执行力，而应该反省自己哪里做错了。
公司执行一个项目和作战打下一个阵地是完全一样的道理，所以你必须明确谁是总指挥，并给他调度资源和人力的权力。你做到了充分授权，员工才会执行力强。
二、将高端愿望解码成每个人应做的事
比方说，目标是跑完一万米，如果只说一句“伙计们，这是我们的目标”，这样子就达成目标了吗？不可能的。大家都可能觉得跑完一万米太难了，目标太遥不可及，却忘记了这一万米是可以分成十段的，每段一千米。我们要做的就是，从起跑点迈出第一步，去努力跑完第一个一千米。
目标是最后的结果，我们要研究的是怎么有节奏的跑完一个个千米小目标，最终实现万米大目标。
所以，在向下属传达目标的时候，领导干部需要做的几件事情是：第一，把目标拆成几个阶段；第二，明确每个阶段的实施步骤；第三，提出实施每个步骤的具体方法；第四，明确谁是目标的总指挥；第五，明确在操作的过程中谁负责监督。只有做好这五件事情，目标才能顺利实现。
所以，要想提高下属的执行力，在传达目标和工作时，领导干部要善于把高端的愿望拆解成执行的细节，采取“切香肠”的方法，将年度目标分解到每月，每月分解到每周，每周分解到每天。各部门也要及时对公司目标计划进行层层分解，将目标分解落实到具体人员。
而在制定目标计划时，领导干部也要注重科学性和可操作性，采取“派单制”和“布置作业”的方法，在下发目标和布置工作时向下属交代清楚，避免工作中的盲目性和随意性，从而有效提高执行效果。
三、督促下属养成自动回报的习惯
为什么这里是回报，而不是汇报呢？因为回报和汇报是不一样的，我们来看。
汇报是单向的，如图3中甲向乙汇总说明情况。我们最喜欢用的词就是汇报，例如“李局，这事情我跟您汇报汇报”；“王处，这事情我跟您汇报汇报。”大家都在讲汇报。但我们要做的是回报。回报是反馈的意思，是双向的。甲对乙有工作要求，乙对甲要报告工作结果，这是双向的。大家有没有发现一件事情，你交代一个话下去，下属通常都是没有声音的，他们就静悄悄地不吭不响地闷着头在那里一直做。你以后要告诉他：“你不向我回报，我不知道你在搞什么！”如果他问你：“领导，为什么要回报呢？”你就告诉他回报的两大好处：一是让上司放心，我要知道你做了没有；二是来得及纠偏，万一你走差了，我还来得及纠偏，而如果你都做完了才跟我说，那就麻烦了。
也就是说，上司对下属要随时紧盯，下属对上司要即时回报（如图4所示）。紧盯是从上到下，回报就是从下到上，这两个方向绝对不要弄错。通过下属与上级的沟通，上级可以及时全面地了解任务的完成情况，当下属工作出现问题时，上级可以指导下属不断地进行修正。
那么我们怎么养成这样的习惯呢？在跟领导沟通的过程中，你可以在笔记本左边的那一页写上司交办的事情，在右边那一页写自己要交代下属去做的事情。早上上班的时候，将笔记本打开，看看左边那一页记录的事情，然后中午11点以前向自己的上司回报。然后再看看右边那一页上记录的事情，但你一句话都不要讲，看看中午12点以前谁会过来向你回报——其实你知道有这种习惯的人非常少。等下午他们有其他事情过来找你的时候，你就告诉他们：“那个事情我昨天下午3点钟就告诉过你，今天早上我碰到你三次，你也没有跟我提那一件事情。现在都下午2点了，你不回报，那就由我来问你好了。以后，看到我的眼睛就马上回报。”当然，作为领导干部，你不可能天天出去问下属工作的进展情况，你得培养下属主动回报的习惯。有这种习惯的人真是太少了，但这也不能全怪他们，也要怪你没有让他们养成这个习惯。
四、鼓励下属既报喜又报忧
一些下属报喜不报忧的问题相当突出。有的人在向上级汇报工作时，讲到成绩和好的方面时浓墨重彩，极力渲染，对问题和缺点却轻描淡写，层层截留，大事化小，小事化了。有的人更是对报忧的人横加指责，施加压力，甚至打击报复。这种做法，不仅妨碍了上级对真实情况的了解和掌握，容易形成误导，造成决策失误，而且还可能贻误了解决问题的时机，使小矛盾变成大矛盾，小错酿成大祸，给企业造成重大损失。同时，也会使其他员工诱发投机心理，助长虚假之风，败坏企业风气。因此，对于只报喜的员工，领导干部一定要提高警惕，必要时要多方面搜集信息，了解事实的真相。
因为，我们要培养员工诚实地总结误失、疏忽、敷衍和损害的习惯。美国戴尔电脑能够做到世界前三名，不是随便做的，是因为它有个好习惯：不要粉饰太平。不要粉饰太平是什么意思啊？它包括了三件事情：
第一件事情，坏消息先讲，好消息后讲。
第二件事情，坏消息要讲四分之三的时间，好消息讲四分之一的时间。
第三件事情，坏消息讲完以后一定要有结果，要追究责任，好消息在必要的时候连讲都不要讲，打在一张纸上或挂在公司的网上就可以了。
这就是美国戴尔的不要粉饰太平。戴尔开会时先讲坏消息，再讲好消息，这是它的老板迈克尔·戴尔立下来的规矩。
五、及时撤换错误的人选
执行力不好就是事情没办好，事情没办好就是命令下得不对，命令下得不对就是领导干部有问题。所以，一场战争打输了，指挥官应该被换掉；一个重大的项目搞砸了，项目总指挥应该被换掉；一个公司搞砸了，总经理应该下台。这叫作撤换错误的人选。
但我们往往会找个替罪羊出来，结果总经理没事，厂长没事，董事长装傻。这样做是不可能提高执行力的。我建议，惩罚从上面开始，奖励从底下开始，这样公司的执行力一定会得到提高。
空中客车A380(AirbusA380)是欧洲空中客车工业公司研制生产的四台发动机、550座级超大型远程宽体客机，曾被称为空中“巨无霸”。在一次交货前夕，空客发现一批A380有些小问题，并最终导致没能准时交货。我们来看看空客是怎么撤换错误人选的：空客的首席执行官和联席会议主席，也就是空客欧洲最高的两个主管，他们两个先下了马。这就是刚才那句话，处罚从上面开始。