敢于承担责任，关键时刻上得去，是领导干部管理到位的体现。当自己分管的部门出现问题时，领导干部不是推卸、指责和埋怨，而是主动承担责任，从自身的管理中去寻找原因。这也自然会给员工一种积极的力量。关键时刻上得去，是指在工作需要的时候，领导干部能走在员工的前边，有主见，并能妥善地解决问题。这才能体现领导干部的能力。
假设你想要更成功的话，请你从现在开始，百分之百地对自己负责。
1、承担责任是获得尊敬的唯一办法
史蒂文·布朗认为：“领导干部如果想发挥管理效能，个人就得勇于承担责任。”杜鲁门任美国总统后，便在自己的办公室挂了一条醒目的条幅：“扯皮到此为止。”每一位领导干部都应该效法杜鲁门总统的做法。假若你对所在单位的工作成绩和效益不满意，不要怪罪通货膨胀，请严格谨慎地检讨你采用的管理方式。美国企业管理协会分析了1812名成功的企业家，将其基本素质归纳为以身作则、能听取各种意见、能进行正确的自我批评等19个方面。工作中出了差错，不论是自己直接参与的还是下属做的，领导干部都应该勇于承担责任。这是领导干部赢得信任和尊敬的唯一办法。
如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，也是不负责任的。如果员工不认为领导干部是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。因此，要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标，确保员工的目标与整个团体的目标一致。此外，还必须使工作富有挑战，以便让员工有成就感。当然，员工必须承担起应有的责任，遵守相关要求和纪律。
一般人失败的原因便是不愿意对自己负责，总是找借口，总认为是别人的原因使自己无法成功。仔细观察你便发现，这些失败者似乎天天都在抱怨，例如公司培训得不够多，广告效果不够好，产品的种类不够丰富，颜色不够多样。事实上，抱怨对自己并没有任何好处。还有些人担任某项职务，日子久了便养成了官僚作风，变得遇事缩手缩脚，不敢承担责任，这样是不会赢得下属的尊敬的。
2、几个拒绝承担个人责任的现象
许多领导干部拒绝承担个人责任，具体表现为以下几个方面。
（1）指责、批评下属，让下属难堪
公开地把自己与下属相比较，进而指责下属能力太差的做法是不明智的。对此，文雅的说法是，你比他能力强是不需要说明和论证的；通俗的说法是，他要是比你强他就坐在你的位置上了。
当着一个下属的面批评另一个下属是最严重的失误。拿两个人做比较的结果是，评价差的员工会因此失去自信心，甚至以后做不好工作也对自己的无能不会产生愧疚感，因为你已经无数次地确认了他的无能；评价好的员工也会因用同事的被否定换取了自己的好评而内心不安，甚至会招致他人的集体排斥，因此他会有意无意地放松自己，以争取与同事重新站在一起。
当你已经连续三次让下属难堪而你内心感到快意时，你就要注意反省了：这很可能是你自己内心不安定的表现，就像小孩子为引起全家注意而故意淘气一样。
（2）以“忙碌”为借口
经常向下属表明自己很忙也是不对的，下属会认为，你要是真忙的话，抱怨自己忙的时间都不该有。下属的想法是：你现在干的所有工作都是你的精力所能承担的。
正确的做法是：把工作合理地分配下去。
（3）事必躬亲，对下属不信任
如果你用挑剔的眼光去观察，下属的缺点很容易暴露出来，你就会不信任下属，就会更加严密地监督下属。如果你事事参与、过问和监督下属的工作，下属就会失去自己的创造性，完全按照你的“正确指示”去工作，而保留自己的常识、经验甚至灵感。最后，他不是放开手脚去做，而是一边猜测你的意图一边做。其实，下属只有在摸索中才能成长得更快，只要他还没有放弃，你就该给他宽松的环境。
（4）不能正确面对失败
每个人都有失败的经历，如果你遇到失败，要迅速从阴影中摆脱出来。如果你迟迟不能自拔，并因此向下属发泄，那就会完全使下属失去向心力。要知道，他们失败后的痛苦和你是一样的。
董事长与总经理的对话片段
片段一：
董事长：我们的钢铁销量最近在下滑。
总经理：对不起董事长，这是我的错，我马上召集有关人员调整销售策略。
董事长：西班牙瓦布贝尔家具最近销量不好，怎么回事儿？
总经理：这也是我失职，我尽快找出解决方案。
董事长：还有，你注意一下，听说那个副厂长最近闹情绪，不太想干了。
总经理：……
片段二：
董事长：我们的钢铁销量最近在下滑。
总经理：董事长，这是因为韩国釜山钢铁最近一直在美国不停地降价，我也没有办法呀。
董事长：西班牙瓦布贝尔家具最近销量不好，怎么回事儿？
总经理：我以前提醒过您不要进口西班牙大理石的家具。
董事长：还有，你注意一下，听说那个副厂长最近闹情绪，不太想干了。
总经理：我听说那个家伙在外面“包二奶”……
【点评】
无疑，不在上级面前“不停地辩解”，不拿客观事实当挡箭牌，而是尽可能地“努力表现”，是一个成功的领导干部必备的职业操守。
“我以为”也是一个辩解口头语，很多人犯错后经常用这三个字为自己辩解。少讲“我以为”，多努力地表现。当错误出现时，及时承认错误，少推卸责任，少追究是谁的错，努力解决问题，这会大大提高工作效率。
3、如何接受他人的批评：培养勇于承担责任的精神
《孙子·地形篇》中说：“进不求名，退不避罪，唯人是保，而利合于主，国之宝也。”这是讲，进退不以名利为衡量标准，承担责任无论功罪，视保全民众和士卒为己任，自身的利益服要从国家的利益。这表明，将帅价值观的核心是对事业的献身精神和责任感。只有一心为公，不为谋私，视事业如生命的将帅才能担当大任，成就大业。作为一名领导干部，你必须能调整自己，必须能够面对问题和提供解决方案，对最后结果承担责任。因此，你应在工作中不断培养为事情结果负责的精神。
“金无足赤，人无完人”，任何人都有犯错误的时候。领导干部有时也要接受别人的批评，甚至是下属的批评。面对批评，领导干部的态度体现着领导干部的管理风格和管理素质。
（1）不要猜测对方批评的目的
领导干部在接受批评时，不应该妄加猜测对方批评的目的。如果对方有理有据，其批评就值得听取。领导干部应该将注意力放在对方批评的内容上，而不要去想对方批评的目的是什么。如果领导干部让对方体察到你正猜测他的动机，他可能不会再对你进行批评。久而久之，领导干部的身边就只有那些唯唯诺诺的下属，而当领导干部出现问题时，也不会有人站出来提醒。这种结果往往是很悲惨的。
（2）不要急于表达自己的反对意见
有些领导干部性情比较暴躁，或者不大喜欢听别人的意见，如果有人向他们提出批评，他们的第一个反应就是反驳。当即反驳并不能使问题得到解决，相反，可能还会使矛盾激化。当对方提出批评意见时，领导干部应该认真地倾听，即便有些观点自己并不赞同，也应该让批评者讲完。另外，领导干部应该很坦诚地面对批评者，表现出很愿意接受批评的态度。
（3）让对方说明批评的理由
有些人在进行批评时，喜欢将自己的意见概括起来，虽然说了一大堆，但很难让人明白他具体在批评什么。如果碰见这样的批评者，领导干部应该客气地让他讲明批评的理由，最好能讲出具体的事件。这样做可以使领导干部更加清楚自己在哪些方面还存在问题和不足。另外，这还可以让无中生有的批评者知难而退。
（4）承认批评的可能性，但不下结论
有时领导干部对批评者所批评的事情可能还不是很了解，在这种情况下，不论承认错误，还是不承认错误，都会使自己陷入被动。最稳妥的办法是承认批评者的批评有一定的可能性和合理性，并且表示对批评者的观点能够理解，但不应该就批评本身下结论。在这之后，领导干部应该认真了解事情的当时情况，并认真地进行分析，最终对批评者的批评做出客观的评价。
4、高层主管的领导责任
（1）建立愿景并达成共识
心理学大师马斯洛说：“杰出团队的显著特征，便是拥有共同的愿景与目的。”学习型组织中的第三项修炼便是建立共同的愿景，而唯有高层主管拥有组织的整体掌控权，因此，组织中的舵手必须负责寻找未来的航向，并促成大家的共识。
（2）制定战略并组织实施
毛泽东说过“战略决定一切”，《孙子兵法》说“上兵伐谋”，两者都在强调战略的重要性。如何在竞争中对组织有限的资源进行合理布置，并实现组织既定的目标，是高层主管极为重要的任务。
（3）汇集资源并合理分配
组织必须拥有相关的资源方能发挥效能，高层主管必须站在整个企业的高度，从宏观的角度去资源汇集，并依照战略分配资源，使其发挥最大的综合效用。
（4）创建文化并长期维持
文化是组织的灵魂，看不见摸不着，却时时刻刻影响组织运作。文化是价值观、行为、习惯、风俗、典礼、仪式的综合体，也是所有人员的内在规范。合理强劲的企业文化可以增强企业的生命力与凝聚力，可以使组织遵循着较佳的路径行走。这是企业宝贵的无形地图。
高层主管的这四项任务有几个共同点：一是较为抽象，不易简单地处理；二是不具紧急性，平时不会造成压力，因此可能导致拖拉；三是短时间内难以评论成败，因此检测较为困难。因此，要分辨一位领导干部是否称职，也是较为困难的，但是其成败对组织的影响确实是巨大的、长远的，所以，组织的高层主管必须要有兢兢业业、如临深渊、如履薄冰的心态，并保持高度的警觉性与危机意识，绝对不能大意，更不能骄傲。
5、中层主管的领导责任
（1）建立程序与标准
“无规矩不成方圆”，组织要有效运作，中层主管必须建立必要的标准与程序，并将这些规范移植到组织中，使下属乐于遵从，从而发挥更高的效能。
（2）拟定目标与计划
将公司的战略目标，分解成为部门具体的工作目标，并依此制定执行的方案。而且，要将任务分配给适当的人，使之在合理的预算与时间内，达成组织的目标。
（3）激励士气
士气的提高与下属的价值观、喜好、情绪、人格特质有关。人是情感的动物，如果心理上认同与喜欢某件事情，做起来自然愉快顺畅。提高下属的士气，调动其积极性，是每个主管极为重要的任务。
（4）培育下属
下属的能力不足时，任务便无法有效地完成，所以除了提高下属士的气外，还要培养下属，使其能力能满足任务的需求。当前的环境变化快速，技能也需要跟着改变，所以培养下属便应成为持续性的活动。建立学习型组织和培养员工终身学习的观念，是现代化组织必然的趋势。
中层主管的任务特色，便是将抽象的目标转为具体的行动，将高层主管所期望的目标，转变为可管理的活动，并促使团队的成员既有意愿也有能力地去实现既定目标。因此，中层主管要有效领导，需要清晰的思维、严谨的计划、丰富的创意、贯彻执行的毅力，以及融洽的人际关系。
二、自己没有上场做教练
在我们的观念中，常常把启发工作人员看成是人力资源部门的事，其实作为企业的领导干部，应该负起启发下属主动学习的责任。也许公司的培训部门可以利用一些工具为员工进行培训，或者为他们提供一些学习机会，但是大多数的知识需要员工在平时的工作中不间断地学习获取，所以启发和引导员工也是领导干部的重要职责。
21世纪的领导干部必须是一位“沟通大师”创造一个共同理想，并通过有效的沟通使组织成员达成共识，形成组织的愿景。21世纪的领导干部还必须是一个团队建设者：既是团队的成员，又是团队的领导者。领导干部必须负责选拔合格而且有发展潜力的团队成员，进行有效的系统培训，用各种激励措施来激发团队成员的创造性，提高其对团队工作的投入度。
1、应对员工进行教练式的引导
领导干部终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已经一去不复返了，当代领导干部面临着一个新的时代：必须运用适当的人际关系技巧来激励员工，必须建立起一种关系使整体整合的威力大于个体简单相加之和；必须培养积极的工作关系以加强员工的自尊；必须对员工加以培训，让员工人尽其才；必须促使员工提高工作业绩；必须创造合适的工作环境，为员工的个人发展提供机会；必须对有贡献的员工给予奖励，并学会教练式的引导。
在一个足球学校里，训练工作通常会由几个教练分别负责，有的教练专门训练守门员，有的教练专门训练前锋，有的教练专门训练后卫。当球队要比赛的时候，由主教练选拔各个小组中合适的人来参加比赛，这个时候教练是没有办法代替球员出赛的。如果球员不合格，教练要受到指责。如果在比赛过程中，球员表现失误，主要责任在主教练和球员。球队的成败，在训练和选拔队员的时候，主要责任在训练的教练；在比赛的时候，主要责任则在主教练。而员工就是队员。因此，制定战略战术，观察他们的表现，并及时纠正其错误，才能使组织在竞争中胜出。
在自由开放的企业氛围里，企业领导干部充当的角色应当是教练的角色。教练的工作不仅仅是训练，还应包括辅导、参谋、揭露矛盾、教育。训练工作要求领导干部具备倾听的能力以及表达真实的赞赏、感谢的能力。通常在“首次”做某事之前或在纠正错误时，需要进行训练工作。辅导就是帮助能力出众的人在工作中体现出他实际能力的工作。参谋就是当发生问题、工作受到影响时，给予员工建设性意见、支持和鼓励，并进行双向的讨论。揭露矛盾就是把工作中存在的问题、员工的重大工作失误正面地公布出来，由众人一起来解决问题和纠正错误。教育也就是我们通常所说的培训。
企业的领导干部要学会当一个教练，不断通过各种训练来促使员工成长。除非万不得已，领导干部不要插手员工的工作，他们自己会解决问题。总之，领导干部不能只局限于做管理者，还要学会做员工的教练，以提高员工的责任感和生产力。
2、如何进行业绩辅导
业绩辅导要求领导干部通过发现问题所在和进行令人鼓舞的面对面交流来密切与员工的关系。它要求领导干部不停地转换角色，积极参与员工的工作，而不是做消极的旁观者。业绩辅导依靠的是良好的提问、倾听和协调技巧，而不是分派任务、控制结果。
在同员工交流的过程中，领导干部将扮演多种角色。