2、是否提拔真正有执行力的员工
如果一个员工有执行力，你就要提拔他；如果他没有执行力，那么就不能提拔。对于有执行力的员工，我们应该实行单一考核，特别针对执行力对其进行考核。
考核分成两种：第一种叫作一般考核，一般一年、半年或一个季度考核一次，考核的指标模糊，比如这个人是不是很积极，很友爱，很合群，很重视服务，很有成本意识，上班很准时，等等；另一种考核叫作单一考核，又叫焦点考核，是针对某一项事情的考核。
单一考核特别有效，也是最重要的考核。
你晚上照过手电筒没有？手电筒往墙上一照，一定有个特别亮的地方，旁边不太亮的地方叫晕轮，中间特别亮的地方叫焦点。一般考核就是晕轮，不太清楚；单一考核就是焦点，特别明显。
通过实行单一考核，你的员工就会知道公司注重什么，领导干部注重什么。所以，你不妨在公司设计一个针对执行力的单一考核。至于如何考核，如何设定考核指标，我们在前文已经讲了很多了，你可以根据自己公司的具体情况设计一个执行力考核表，各项指标分别设定相应的考核比重，然后对照考核就可以了。
针对飞行安全，东方航空做了一个单一考核，叫作“铁规十六条”对于航空安全有贡献、有功劳的，记大功、记小功、记嘉奖、发奖金、升官；对航空安全有危害、有破坏、做不规范的，记大过、记小过、记警告、记处分、调职、降薪、下岗、停飞。
“铁规十六条，谁碰线谁落网”，而且东方航空的领导干部也敲响了警钟：如果发生重大安全事故，董事长、副董事长要主动辞职，总经理、副总经理要记大过、调职，等等。
点评我现在坐飞机首选东方航空，因为它有铁规十六条，至少比较安全，对不对？
六、提高员工的能力和素质
1、是否常把自己的知识经验传递给下一位领导干部
一个人最可怕的就是将知识经验统统装在脑袋里。交班不仅是位置交换，把印章交了，再把大家集合起来介绍一下，还应该把知识经验也交代下去。对此，我要给大家几个建议。
（1）把公司的知识经验和技术做成制度或建立知识库
一个公司如果没有将自己的知识经验和技术做成制度或建立知识库，就永远都没有可以交班的东西。你见麦当劳的某个店长换了，那个店就垮了？你见必胜客的厨师换了，Pizza就变味了？没有。因为它们都将自己的知识经验和技术做成了制度。在国内，却经常出现这种情况：一个餐厅走掉一个厨师，菜都不一样了；一个诊所走掉一个大夫，病患都不上门了；一个旅行社走掉一个导游，游客都不报名参团了。那个餐厅只有那个厨子烧的菜人家愿意吃，那个小诊所就只有那个大夫比较会看病，那个旅行社就只有那个导游带得最好，所以人一走就完了。这叫作知识抓在某一个人的手上，这是错误的。所以，要将公司的知识经验和技术，进行知识管理，做成制度或者建立知识库。
（2）每一个人在交班的时候要拿出一个备忘录
备忘录，就是你在岗时积累的经验与体会，你给继任者的建议以及你还没有完成的任务和要提醒他注意的地方。记住，备忘录不是交班时才写，而是一上岗就开始写，这样才能在交班的时候把它拿出来，才能更好地将知识、经验传递给下一任。
（3）知识传递不是交班了才传递
固然，我刚才一直在强调交班，但是平常就要注意传递知识和经验。我猜你会问我：“余先生，那怎么传递呢？”有三个小动作你要记一下：
动作一，靠自己的领导干部。在公司给员工上课的不应该是外面请来的老师，而应该是公司的领导干部，因为外面的老师怎么可能会有你们公司的知识呢？也就是说，要用自己的干部教育自己的员工。
动作二，靠自己的教材。记住，公司要自己编各种教材，而不要把书店里的或高校里的教材拿回来给员工们上课。
动作三，对传递和被传递的绩效考核要绑在一起。对于那些在知识传递中不积极学习的员工，我们要给予处分或不重用他，不要光上层在努力传递，而基层却没有感觉。所以我们要把传递和被传递绑在一起，让局面变为一个愿意教，一个愿意被教。
2、是否把跟下属的会面变成一次指导的机会
你碰到下属时都做了些什么事情呢？其实大家每天都很忙：你关在自己的屋子里，他待在外面的大办公区里；你做你的大事，他做他的小事；你陪你的客人，他写他的报告……大家在一起的时间越来越少了。现在人跟人之间越来越不接触，干部跟员工也越来越不讲话了。这样做是错的，可是你会跟我说：“余老师，难道你们公司不是这样吗？”是的，每个公司都是这样，所以我要提醒你，只要跟手下碰面，哪怕是在一起等电梯，一起吃盒饭，你都要记住两件事情：
第一，这是一个沟通的好机会。比如，你可以说：“啊，小张，我想到个事情，想跟你沟通一下。”
第二，这是一个指导的好机会。比如，你可以说：“罗小姐，其实我早就发现你有个地方做得不对，现在我用两分钟告诉你应该怎么做。”
你要是能够抓住机会说这两句话，可能很多问题就解决了。几分钟也可以用来沟通，几分钟也可以用来指导工作。
如果你跟我说：“余老师，我没有想到有东西要沟通。”我敢说，你平常没有做笔记的习惯。你要养成把问题都写在笔记本上的习惯，然后将其放在口袋里面，以便随时与碰面的人沟通。
3、是否仔细观察过一个人的行为并向他提供具体而有用的反馈
考核时，人们对于数字和等级并不是那么敏感。如果你在公司里面这么对下属说：“范小姐，你78分。”我问你，78分是好还是不太好呢？好像很难说78分是个什么分数。如果你说：“老高，你甲下。”甲下、乙上这是什么意思？A—、B+是什么意思？这些东西都很抽象。尽管考核需要用数字或者等级予以体现差别，但你要记得用文字叙述一些让员工有所触动的事情。下面四点便是文字叙述的主要内容。
（1）员工必须改进的地方
“范小姐，你迟到6次。”
“老高，你的英语要加强一下。”
“老左，你给公司这次造成了12、6万元的损失。”
这就是用文字叙述员工们应该改进的地方。
（2）他下一个合适的岗位与可能上岗的时间
人对于自己的生涯规划通常不知道，如果你的员工对于自己的未来都不太清楚的话，他们就很容易被竞争对手给挖走。而且，他们通常很容易不满，认为公司不重视自己，于是就想着跳槽。问题的关键是，公司没有给员工做生涯规划，以致他们连下一个岗位是什么都不知道。结果有的员工被挖走了，你有什么好埋怨的？
（3）他应该再接受的教育和训练
这个世界上没有一个人敢说自己是很完美的，那既然不完美，应该怎么尽量去完善你的员工呢？
他应不应该到大学里去读个EMBA？
他应不应该到专科学校去学个技术？
他应不应该参加政府的职业训练班？
他应不应该到上海去观摩学习？
要不要把他派到香港去考察？
如果没有这方面的培训计划，你还一天到晚说他能力不够，你就应该从自己身上找原因了。在教育训练上你为员工做过些什么呢？你不是也没做吗？
（4）他是否接受考评，如果不接受就立刻安排面谈
人最怕的就是秋后算账，假公济私，背后被戳一刀。你认为自己公司的绩效考核表员工们都同意吗？很多公司不愿意把绩效考评表给员工看，是怕大家闹情绪。但我提醒你，有的公司并不这么认为，如德国西门子一考核完就将绩效考核表发下去，员工同意，就在上面签个字，不同意，公司会马上安排与之面谈。德国西门子怎么安排面谈呢？如果今天考核的人是经理，被考核的是主任，在安排面谈的时候，右边坐的是经理，左边坐的是主任，中间坐的是副总经理，他们形成一个三角形：副总经理做裁判，经理解释，然后主任答辩。
如果一个人不心甘情愿地接受考评，他会不服气的。虽然他表面上没有声音，但骨子里面是非常在意考评的，你要指望他改善自己和提高能力，那绝对是不可能的。一个人只有心悦诚服地接受考评，才愿意去改，才愿意去进步，才愿意去优化。如果他心里面不接受考评，而你也没有安排面谈，他会认为你这是在打击报复，是秋后算账，但其实你不是。所以，你就要公开化，他如果觉得什么地方不对就让他说，大家一起找证据、摆事实。
为了在面谈时有材料可以叙述，你最好平常就养成记录的习惯。你要给自己准备一个考核记录簿，按照时间、地点、发生的经过，把员工所做的事情记录上去。多少字不重要，重要的是你要有这个记录。
如果员工说：“我觉得这个地方我有点委屈，其实损失没有这么多。”
“是吗？”记录簿一翻，你说，“小岳，上一次你在什么什么地方犯一个什么错误，我都有记录，客户也提供了材料，公司的财务也有数据，你要的话我调给你看。这还不止，客户的投诉这些无形的损失还没有算，如果一起算上去，就不是8、3万元了，是16万元！小岳，要不要我调数据呢？”
“不必了。”
你要是能够这么说的话，那名员工只能说“不必了”。如果你没有记录，说“本来就应该这个样子”，那你这句话一出口，他就会说你是在乱讲。
七、了解你自己
1、是否能容忍下属提意见
这个话的意思就是，别人提意见，你最好不要将情绪写在脸上。
当你的下属在讲话的时候，你坐在那里一句话都不说，脸色从红色变成苍白，从苍白变成铁灰，从铁灰变成猪肝紫，一看你那样子就知道你不想听，这时你的下属就再也不敢讲话了。这是最糟糕的一种表现。
第二种表现就是，在下属讲话的时候，你只是用“嗯哼”来回应。你“嗯哼”什么呢？谁也不知道，下属完全不知道你在想什么，也不明白你的态度。很多领导干部爱这么做，但这个方法其实并不好。
第三个表现是，下属一讲话，你就在那里一直记录。我不能说这不对，但这样做肯定有问题：我如果是你的手下，发现你在那里一直记，我就会想你是真的记还是假的记，说不定在画个小猫呢；还有，即便你真的记了，记完以后怎么样呢？所以，这个方法也不是最好的方法。
如果你真的想让人家感觉到你在记一个东西，那么你要做点动作让他感觉得到。比如，蒋小姐起来发言讲了几个事情，你打断她说：“慢着慢着，蒋小姐，刚才那个话再讲一遍。”这样就会让人感觉到你是真的在记。可是这样还不够，你还得有第二个动作，也就是一个星期以后把蒋小姐叫过来：“蒋小姐，上个星期一开会你讲了三件事情，还记得吧？第一件事情我已经做了，你应该知道了。而第二件事情，蒋小姐，你再给我几天，我跟总经理再沟通一下，这个星期五以前我给你答复。至于第三件事情，我如实告诉你，在咱们公司是绝对不可能实现的，我们还做不到。不过蒋小姐，以后有什么事情尽量说，欢迎提意见。”这样一来，以后有什么事情她都会尽量地说。
所以，你要记住这两句话：
第一，要真记，并让下属感觉到。
第二，不要记完了就算了，要把结果告诉下属。你做不做没有关系，得把结果告诉他。
很多人都没有做到这两点，所以即便有与自己看法相左但很好的点子最后也浪费掉了。
2、是否注重公司的伦理
领导干部应把伦理看得很重要，而不是把情绪看得很重要。我高兴，就给大家买东西吃；我不高兴，就拍着桌子骂。这叫作情绪化。管公司如果是靠情绪，这个公司就是没有伦理的。一个有伦理的公司不应该是情绪化的。我在此提醒各位注意一些基本的伦理：中午在公司打牌，上班的时候偷偷喝酒，进领导的房间不敲门，下班的时候也不打招呼，是没有伦理的；跟领导干部讲话时勾肩搭背，没大没小，是没有伦理的；带老板出去打牌或叫下属到自己家打牌，是没有伦理的；跟公司的主管或员工进出风月场所，是没有伦理的。作为一名领导干部，千万不要去那些风月场所，更不能带着下属去，否则你怎么管他们？
你可能会说：“余老师，我们公司是个小公司。”你错了，就因为是小公司才更要管好，当还是个百人小公司时就把它管好，等它变成万人大公司时仍然是可以管好的。如果你连一百个人都管不好，何谈管一万个人？所以，现在就要管，就因为还是小公司才来得及管，真等公司大到拥有几千、几万人的时候，你再开始管就来不及了。
另外，不要跟下属讲黄色笑话，尤其是在公司里。很多人见下属讲了个黄色笑话，自己也跟着讲，这像什么样子？我就非常注意自己的言行，我的下属没有人说我很凶，但是也没人敢拿我开玩笑。一个人不要凶，但是要威，不要苛，但是要严，也就是要有威严。
一个干部一定要有威严，这样管起人来就很好管了，他们就会畏惧你。当然，这不是要让下属真的怕你，而是让他们有所忌惮，能够自觉遵守公司的伦理。
3、是否姑息表现很差的员工
有句古话叫作“姑息足以养奸”。所以，公司里的“坏蛋”都是你培养出来的，因为你姑息了他，他才顺利地变成一个“坏蛋”。并且，最后他还会反过来咬你一口。你可能会问：“余老师，那如果不姑息，该怎么办呢？”
不姑息表现很差的人有四种方法：
第一，把他从原有岗位上撤掉，将其安排到一个不太重要的岗位。
第二，不再对这个员工投资，也就是不再送他去学习，更不要说送他出国了，那都是浪费。
第三，不要再委派重要的任务和项目给他，他会把事情弄砸。
第四，叫他待岗。所谓待岗，就是宁愿让他没有工作，宁肯给他薪水养着他，都不让他做事情。如果他有自知之明，会主动辞职的。
执行型干部必须规避的七个陷阱
一个执行力强的企业，必然在战略制定、文化及领导方式等方面表现得非同一般。但事实上，由于领导干部们常常掉进诸如忽视战略、忽视领导风格、喜欢听命行事等陷阱里面，而使企业的执行力大打折扣。可见，如何避免执行力陷阱，是企业提升执行力时需要关注的问题。
一、每一个人先挑起自己该负的责任
管理学是把管理当作一门真正的综合艺术来研究的学科。现代管理之父彼得·德鲁克对责任，如管理人员的责任、员工的责任及企业的责任等谈得很多。他在《我认为我最重要的贡献是什么？》一文中认为自己最重要的贡献之一在于：创建了管理学这门学科，并围绕人与权力、价值观、结构和方式，尤其是责任来研究这一学科。
1973年，彼得·德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到《管理：任务、责任、实践》一书中。这本共达839页的巨著以其书名简洁地道出了管理学的真谛。该书索引中多达36处谈到“责任”。可见，承担责任是管理的要义之一。
彼得·德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对领导干部提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待工作，要求他们对任务和成绩负起责任来。