一个兴旺的农场中，有只青蛙在一口又大又深的石井里住了一辈子。一天，一只海里的青蛙来拜访它。
“你从哪里来·”井里的青蛙问。
“从大海里来。”海里的青蛙说。
“大海有多大·”
“巨大无比。”
“你是说大约是我这口井的四分之一·”
“不，还要大。”
“还要大·你意思是它的一半大·”
“不，还要大。”
“它……有这口井这么大·”
“大得无法比。”
“不可能，我得亲眼看看。”
它们跳出井口一起出发了。当井里的青蛙看见无边无际的大海时，惊讶得眼发呆，头发胀，晕了过去。
在这个寓言故事中，石井代表了限定一个人视野的参照框和安乐窝。对经理人的一个重要挑战是，他必须认识到自己是住在井里，而不是在大海边。管理人员常常不知不觉地陷于一种强制力量的心态。他们生活在有等级、控制的石井里，看不到潜在力量的汪洋大海，难怪大多数组织的变革以失败告终。
要使公司的各种重组、重建方案得以落实、最主要的是在企业思路上的根本改变。经理人和雇员同样需要看到新出现的可能性。
不管你天生的创造力如何，这里都有能帮助你提高能力的技术，使你成为一个有创意的问题解决者。广受欢迎的技术包括观点搜集、横向思考和求同法。
1．观点搜集。将传统方案的主要特征分离出来，依次考虑方案的每个特性，并从各种不同的角度进行思考。不拒绝任何想法，不论它们看起来是多么的荒谬，一旦这份大规模的观点列表完成，再加上问题的限定条件，就剩下可行的解决方案了。
2．横向思考。横向思考是从一个侧面思考的方式。
例如，经理人可以先明确其部门的目标，人员和工作布局等，然后再回头从不同的情况去思考如何使部门实现目标。横向思考不要求每一步都必须正确，必要时它可能为了其他正确的步骤而忽略其中一个错误环节。
3。求同法。大量使用类比，使陌生的事物和已知的事物相联系。从一开始你就要假设你的任何想法都是可行的。通过从一开始就询问自己希望自己是什么样的，就有可能构想出一个先前从没想过的解决方案。
[事典]戈恩的复兴计划
在日本以外，日本汽车制造商日产汽车公司(Nissan)行政总裁卡洛斯·戈恩被尊称为环球汽车业之神，成为哈佛商学院个案研究的对象。
他的绰号很多：诸如成本杀手、破冰者、破坏者。
他是美国《商业周刊》2001年全球排名第一的世界25位商界领袖之一。是他，使倒在死亡边缘的日产公司活了过来。并在2000年一举赢利27亿美元。
1999年的日产公司，已经连续26年下滑，背负着2兆5000亿日元的巨额债务，当时的社长墒义一拖着几近崩溃的身体几度赴海外磋商，最后与法国雷诺达成合作协议，雷诺以54亿美元的价格收购日产36．8％的股权。
在谈判过程中辅助雷诺总裁谈判的，就是时任公司第二把手的卡洛斯·戈恩。
戈恩上任后，在对日产的海外分部巡访后，开始了对国内各分部的巡查，他来到生产车间、职工食堂、代销商办公室，听取每一位职员对日产复兴的建议，据说同戈恩谈话的人超过2000人。
1999年10月18日，戈恩上任后的第7个月，复兴计划全盘发表。其内容的严酷性震惊了全日本。复兴计划准备在3年内裁员2．1万人，关闭5家工厂，卖掉非汽车制造部门，将13000多家零部件、原材料供应商，压缩为600家，将占尼桑汽车成本60％的采购成本降低20％。
“日产复兴计划让很多人感到疼痛，这是一种伴随着牺牲的疼痛，但是为了日产的再生，我们别无选择。”
戈恩用很不流利但充满感情的日语对人们说。
当然，戈恩和他的伙伴并不是处处大砍大杀，在到处裁员、压缩开支的同时，新产品研究的开发费用却增加了，技术方面的人才也从未被裁过。
日产企业集团是一个大金字塔，内部有一套严密的组织机构、严格的办事程序，严肃的上下级服从习性，复杂的决策程序，一旦决定，下级不得更改，即使错了也要错到底。对此戈恩批评说，日产的组织僵化，已经坏死。
他雷厉风行，快刀斩乱麻，减少决策人数，建立信息信箱，提高了办事效率。
连续7年来，日产公司都一直处于亏损状态，但是，令人吃惊的是，2000年一年，它的赢利却大大地突破了历史记录——高达27亿美元。戈恩使企业扭亏为盈的经营策略对我们有什么启示呢？最关键的一点，就是他不拘于掌规，敢于大胆而灵活的变通，紧紧抓住利润这个中心，使企业的一切活动均须为利润服务，从而一举扭亏为盈。
[点评]
教导下属视一切变化为机会，而不是视之为威胁，鼓励他们从变化中看到机会并果断加以运用。