从前，在帕米尔的高山顶上住着一位年老的智者，人们盛传他能回答任何人的任何问题。有两个调皮的捣蛋小孩并不以此为然，他们甚至认为可以愚弄他，于是就抓来了一只小鸟去找他。其中一个小孩把小鸟抓在手心一脸诡笑地问老者：“都说您能回答任何人提出的任何问题，那么请您告诉我这只鸟是活的还是死的。”老人一下就明白了这个孩子的意图，说：“孩子啊！如果我说这鸟是死的，你就会马上放它-飞走；而如果我说它是活的呢，你会马上捏死它。你看，孩子，它的生死都操纵在你的手里呢。”
规则都是由人制定的，没有所谓的一成不变的规则，就像上面提到的那个小孩一样，他随时都可以改变规则。对于企业经理人来说，死守规则而不知灵活变通是愚蠢的。
从明显的对比角度来看，一个员工参与程度高的组织是靠原则，而不是靠规则。如果这些原则能促进经理人与员工将彼此当作有责任感的人对待的话，就能建立信任感。一套明确的原则——简单定义为“人人都接受并尝试遵循的中心信念”——是团队组织的灵魂。事实上，要成为有效的团队经理人，就必须学习以原则来管理，并靠着每天使用这些原则，来鼓励大家应用它们。你驾驭原则，原则再驾驭团队，于是导致信任感的产生，让团队在你的指导下，修订或设计出适合每日运作最有效的原则。
在你与团队及成员可能共守的诸多原则中，下列五项基本原则，简要说明了促使大多数团队产生信任感的基本价值观：
1．对事不对人。要使团队成为一体、有效与团队合作，就必须避免“挑人毛病”，进而指责别人，使团队精神逐渐死亡。即使是含蓄的责备，也会让团队成员提不起勇气冒险采取新做法，而冒险的态度是不断改进的要素。
2．让团队及成员保有自信与自尊。
3．维持建设性的人际关系。团队要成为组织中的主要构成部分，其中的成员就必须互相接触，也要与团队以外的人打交道。以前那些职权与沟通的界线，会随着组织变得更有效率而消失。过去只通过自己的上级与别人沟通的人，必须寻求与人直接合作的途径。
4．主动改善组织运作方式。
5．率先垂范与言行一致。率先垂范与言行一致是引导团队成员如何依照你的吩咐，做他们该做的事的最有力工具。你做正面的榜样，就可以清楚告诉他们如何应变，如何应付新的工作和责任，如何彼此建立关系，并与组织里的其他成员建立关系。同时在你和团队之间保持开放性的对话，看到任何与高度参与团队的目标一致的行为出现时，不管是多么微小的举动，都要给予赞美和支持。
[事典]韦尔奇的“通力合作”计划
怎样做才能激发起员工们参与公司经营的责任感呢？
韦尔奇找到了解决问题的办法：发动一场遍及全公司范围的行动，即“通力合作”计划，鼓励员工就公司业务中存在的弊端，坦率地向上级主管提出自己的看法。
通力合作计划真真正正地使员工的“饭碗”更加牢靠了。因为员工们帮助公司改进经营将有助于提高公司的业绩，而没有什么比提高公司经营业绩和竞争实力更能保障员工工作的稳定性。
大多数业务经营中会出现这样的实际案例，经过深思之后，很难解释，更难以提供出正当的理由。正如所有的公司都有至少一种令人难以置信的复杂制度，你一定熟知这种制度：看似是用不同语言写成的，需要大约一打左右的签字批准之后才能生效实施。这种制度实际上带来的烦恼大于效率。它至今依然存在的原因只是没有人能够成功地规劝老板摒弃它。这种形成惯例的制度毫无意义，它降低了组织效率，并滋生官僚习气。简言之，它阻碍了进步，但却无人有决心和能力做到抛弃它。通力合作计划正是针对这种情况对症下药。
通力合作计划的一个主要目标就是迫使人们将那些形成惯例的制度曝光，将他们拿到桌面上来讨论研究——然后，如果可能的话，立即予以根除。
韦尔奇很早就意识到：关于如何改进公司的日常经营，那些从事具体工作，直接与客户打交道的基层员工所知道的，决不少于他们的老板。
事情很清楚，释放出员工们的工作热情、智慧和自信心；使他们放手去干；清除束缚他们手脚的众多管理层；打破官僚体制的桎梏，这正是韦尔奇改进生产的办法。
韦尔奇早就注意到：先前的通用电气经理人员只是简单地告诉他的员工该做什么。而员工们只是按部就班地去完成经理交待的工作，但决不多做什么。现在他期望通过通力合作，使员工们因将获得的更多的权力和工作自由而欣然地以更大的热情来工作，并运用创造性思维来提出改善公司日常经营的方法。显然，这比一味地告知员工们去做什么更能发挥他们的潜能。
从1981年即就任通用电气的首席执行官，韦尔奇等了难熬的七个年头才开始实施他的向员工授权的行动。
但是他清楚，如果不合时宜地过早发动这样一场大规模的行动势必铸成大错：只要韦尔奇还在裁员或进行业务重组，员工们就会一直为自己未来的命运担心，这时候就很难得到员工的合作。面临着公司的变革与动荡，希求终日惴惴不安的员工能够参与公司决策，并提高生产效率，这几乎是不可能的。
通力合作的理念是韦尔奇1988年9月逗留在位于纽约的克罗顿维尔期间首次提出的。像往常一样，他在那里向前来进修的通用电气经理人员们讲演。那天在座的是来自公司各个层次的管理人员，听众们频频向他发问。其中有些总是他几年来多次听到的。他只是简单地说不知道来答复大多数此类提问。其中有些询问更是使这位通用电气老板大为光火：以前就曾提出的问题居然还未由经过进修回去的经理人员加以解决，甚至还显示出进一步恶化的迹象。韦尔奇对此感到大为沮丧。
为什么那些出现问题的部门内部上下级之间不进行对话交流呢？令韦尔奇感到失望的是：尽管他已经竭尽全力地进行变革，公司内部仍然存在着根深蒂固的等级制度——老板只与他所直接领导的高级经理对话；同样，高级经理只对其下层的低级经理对话；而只有低级经理才会与基层雇员对话。尤为严峻的问题是：基层雇员的职责只是工作，而不能向上级提出他们自己的改进工作的意见。
对此韦尔奇认为，通过激发基层雇员的潜能和工作激情，同时要求老板们去回答问题，而不仅仅是发号施令，也许有可能结束这种顽固不化的传达命令的等级链条。从而使员工和经理们同舟共济，推动并完成杰克·韦尔奇的公司变革。
的确，韦尔奇脑海中的通力合作计划可以立即结束官僚等级制度，并鼓励员工们之间立即开始坦诚直率地交流。在一家真正开放的公司，当基层员工或经理提出好的想法时，老板是不会躲在办公桌后避而不见的。这些老板们愿意站在他们的同事面前，倾听他们的想法，采纳其中可行的建议并付诸实施。
杰克·韦尔奇不能解决克罗顿维尔的观众们提出的所有问题。于是他让通用电气员工将有关工作的问题带回去由他们的主管经理来解决，他希望这样做能够推动通用电气取得更长足的进步。
在通力合作计划中，韦尔奇将会坚持要求通用电气各个部门的经理采取一项史无前例的举措——站在他们的员工面前，倾听他们的意见。开始时，这种做法也许会很艰难，因为这种对话会显得很不自然。经理们多半会对将“管理权”交到基层无名小卒手里的做法不屑一顾，毫无触动。
为解决日常问题而出谋划策，并非是经理们的专利。那些贴近于实际工作的人们才更拥有巨大的创造力和革新精神，并能实实在在地推动生产效率提高。对于这一点，韦尔奇深信不疑。因此，他认为冒险向员工放权是值得的。
杰克·韦尔奇提倡由员工更多地参与公司事务的决策，并非出于某种利他主义；中动的驱使；更非出于认为员工比老板更聪明的信念。韦尔奇只是认为员工应被视为公司不可或缺的一部分。允许员工们参与公司业务决策，你会发现他们变得更加尽责。而尽责的员工会主动地提高生产效益。
[点评]
经理人应让原则来驾驭团队，而不是规则，规则就是强迫命令，而原则却有较大的伸缩空间。如果过多的规则限制了员工的自由发挥，就不会提高生产效益。