第一步是流程梳理分析。这就是把每一个系统模块的事务工作按照活动内容、方向目标、相互关系、责任主体四个方面的内容进行梳理，在理清线索的基础上描绘出流程图。其程序如下：
A.对照所分析系统模块功能作用健全完善的要求，分析确定该模块工作必须达到的标准要求。
B.对该系统模块所包含的工作进行分析，找出界定事务工作的动词，一个动词就是一个流程活动。
C.把每一个动词对应的流程活动，排列到流程图中。
D.对每一个动词所代表的活动，按照企业现有的实际，或者能想象到的应该如何活动的恰当方式，分解成一个一个的流程活动描绘出来。
E.确定所有活动的承担岗位，并按先后顺序对流程活动进行排列。
F.对应每一个系统模块的功能作用，分析概括该流程的方向目标，并以流程活动承担岗位的共同上司的要求的形式，把它确定为流程的起点界定下来。
G.对应流程活动承担岗位的共同上司的要求，把该流程应该能达成的目标以流程活动效果的形式，作为流程的终点界定下来。
H.从左到右，由上而下，由主体承担岗位再到辅助承担岗位，排列流程活动责任主体的顺序。
I.界定活动之间的关系，把在同时进行并且具有相互支持性质的活动确定为并行活动，并加上并行模式符号。
J.根据流程活动在达成流程活动目标中的时间关系，把整个流程划分为多个阶段。
K.根据时间顺序进行连线，把整个系统模块的事务工作以直观的流程图的形式描绘出来。
第二步是流程优化分析。这就是对梳理确定的事务工作在活动内容、方向目标、相互关系、责任主体上的合理性、可行性、有效性，通过讨论交流，对梳理确定的事务工作在活动内容、方向目标、相互关系、责任主体进行调整，以最大限度地达成活动方式方法的合理性、可行性、有效性。其程序如下：
A.确定流程优化讨论的参与人。主要包括流程活动承担岗位代表、流程活动承担岗位的直接上司和共同上司，流程分析专家。
B.把梳理确定的流程图发给优化讨论参与人提前阅读，对照流程梳理分析人界定的系统模块标准要求，进行分析，理清线索，把没有达成标准要求的问题找出来，以确定优化的思路和方向。
C.由流程活动承担岗位的共同上司主持讨论会，就每一个模块工作的标准要求进行补充完善，确定标准要求的内容。
D.由系统模块的汇总牵头主管就流程图所界定的事务工作在活动内容、方向目标、相互关系、责任主体上的具体内容进行讲解。
E.全体参与人就流程图所描绘界定的事务工作在活动内容、方向目标、相互关系、责任主体上的具体内容进行讨论，分别提出优化调整意见，并由流程分析专家做出解释说明后讨论确定调整的意义和方式。
F.就优化调整意见进行确认，只有当四个方面的参与人都达成共识时，才能把优化调整意见确定下来，并对流程图进行现场修改。
G.如果仅仅是因为流程活动承担岗位员工拘于已有习惯，提出的不同意见，而对流程活动关系的合理性、可行性、有效性没有提升作用，就由流程活动承担岗位直接上司和共同上司合议现场拍板确定。
H.对照系统模块的标准要求，分析确定是否达到。如果没有，则进一步优化调整，直到全部达到为止。
I.对优化调整过的流程图进行定稿处理，包括对流程图的格式和形状的调整、美化。
流程说明文件拟订分析，是与流程图描绘分析相对独立的一种流程分析方法。它要求以梳理优化后确定的流程图为依据展开分析，但不是简单地对应流程图进行内容解释说明，而是在流程图描绘分析的基础上深化、细化、具体化。流程图描绘分析只是粗线条地回答了三个问题：
A.做什么？即回答应该完成哪些活动的问题。
B.由谁承担完成这些活动？即回答活动承担岗位应该是谁的问题。
C.向什么方向努力？即回答这一流程要达成的目标是什么的问题。
说明文件拟订分析，则要求在流程图描绘分析所回答的三个问题的基础上，用文字的形式更加明确地回答以下五个问题：
A.必须完成的流程活动，必须做到什么程度？这是对流程活动标准的界定。要说明的内容包括活动内容、活动质量、活动数量、活动时间、活动地点五个方面的内容，并且不能落下任何一个方面。
B.流程活动的首责承担主体和辅责承担主体各是什么任岗位？这是对流程活动责任和流程并行活动责任的界定。这是回答在流程活动和流程并行活动中，不同的岗位具体承担什么内容的工作的问题。
C.流程目标的完整要求是什么？它直接把流程起点的流程活动目标以流程活动承担岗位共同上司的指令形式，进行界定，把主管的行政指令固化为流程活动的方向目标要求。
D.系统模块的标准要求在哪里落实的，落实到位没有？这是回答怎样通过流程活动标准的调整达成对应系统模块的标准要求的问题。
E.对流程活动内容及其标准的界定有没有抽象的、模糊的、概括的用语？这是通过逐项分析，把抽象的、模糊的、概括的用语找出来，转换成具体的、明确的、方便考量的用语。
说明文件拟订分析也包括对应拟订流程说明文件和优化修改流程说明文件两个步骤的工作。对应拟订流程说明文件的程序如下：
A.把优化定稿的流程图中的流程活动拷贝下来，转换成文字形式的描绘。
B.对应每一个流程活动承担岗位，界定每一个流程活动的责任主体，并把他转换成流程活动的主语，让流程活动成为它的谓语。
C.对流程图中每一个活动进程内容进行分析，明确活动进程中所包括的是一个单一的流程活动，还是一组流程活动？
D.对活动进程中仅仅包含一个单一流程活动的内容，进行文字描绘，用具体的、明确的、方便考量的用语进行的说明。
E.对活动进程中包含有多个流程活动构成的一组活动进行分解，分别把每一个流程活动用具体的、明确的、方便考量的用语进行的说明。
F.逐项分析，确定这一流程的活动内容、方向目标、相互关系、责任主体四个方面的内容界定，是否达到了具体的、明确的、方便考量的要求，有没有抽象的、模糊的、概括的用语。
G.对抽象的、模糊的、概括的用语进行改写，把它们转换为具体的、明确的、方便考量的用语。
H.梳理文字逻辑关系，修补存在的逻辑漏洞，完成说明文件的拟订。
流程说明文件不是简单地对流程图的说明，所以也有一个优化修改问题。并且在对流程说明文件的优化修改过程中，往往还会发现优化定稿的流程图还存在不合理、不恰当、没效率的地方。这就又要求倒过来修改流程图。因为对流程说明文件进行优化修改讨论，是在更为具体、明确的细节层面上进行的。而越是在明确、具体的细节层面上的讨论，就越是容易发现问题。流程分析的目的不是要把流程图画出来，把流程说明文件撰写出来，而是要通过这种梳理和优化分析，找到保障企业持续稳定发展的最佳行事方式方法。并且如果没有在流程图描绘分析这一直观形式上的优化调整，也就不可能充分拓开分析思路，在总体上达成优化的目的。流程说明文件拟订的优化修改程序如下：
A.确定流程优化讨论的参与人。这要求与流程图描绘优化分析讨论参与人一致。他们参与了流程图描绘分析的优化讨论，对流程活动内容及其相互关系已经有了全面的了解和思考，在进一步优化分析时，会把握得更全面、更深入、更准确。
B.把优化定稿的流程图和拟订的流程说明文件发给每个参与人对照阅读，寻找问题，确定优化的思路和方向。
C.由流程活动承担岗位共同上司主持讨论会，首先由流程活动的主体承担者就流程说明文件所分析界定的事务工作在活动内容、方向目标、相互关系、责任主体上的具体内容进行讲解。
D.全体参与人就流程说明文件所界定的事务工作在活动内容、方向目标、相互关系、责任主体上的合理性、可行性、有效性进行讨论，分别提出优化调整意见，并由流程分析专家做出解释说明，并讨论确定调整的意义和方式。
E.就优化修改意见进行确认，当四个方面的参与人都认定应该如此时，直接把优化修改意见确定下来，并对流程说明文件现场进行修改。
F.如果仅仅是因为流程活动承担岗位个人感到难以达成所界定的要求，而流程本身必须这样优化调整，以提升效率，可先确定修改意见，然后通过培训组织，统一思想，提升履职能力解决。
G.对优化调整修改的流程说明文件进行定稿处理，包括对行文的修饰规整。
企业组织运行的流程结构可分为多个层次，企业组织运行的流程标准体系也必须对应分为多个层次。一般而言，对应系统模块的流程，都是跨单位、跨部门的三级管理流程，进一步分解的四级流程，可能有一部分仍是跨单位、跨部门的管理流程，一部分为单位、部门内跨岗位的管理流程。而分解到第五级时，一般都只是由岗位员工独立承担的工作流程。所有管理流程的标准确立都必须按照上述流程梳理优化分析方法组织实施，对于工作流程标准的确立，以工作承担岗位员工个人为主，直接上司提供指导并审核，其操作可参照上述方法进行。
（2）规章制度的构建
规章制度，是以标准的文字界定的企业组织成员的行为准则，而这种行为准则又直接是企业文化核心层的价值观念的具体体现。它强调通过对于奖励和惩罚的对象、内容、形式、数量的约定，以激励和约束组织成员为达成组织目标而努力；强调必须是公开颁布下发的正式文件和文书；强调必须有专门机构监督贯彻落实；强调其核心功能作用是落实组织成员的行为活动责任；强调其内容不一定要员工认同，更不一定要员工参与制定。它是对企业组织成员处理企业内外部关系时遵循价值观念要求的情况进行的责任跟踪和兑现，因而它赋予了这种行为准则以明确的外在强制约束力，使不遵守这种准则的人在其价值满足上蒙受损失，付出代价。所以规章制度也可名之责任制度，以强调其功能作用的重心在落实责任上。
因为核心功能是落实责任，所以一个完整的制度在内容上必须回答以下10个方面的问题：
A.什么责任。
B.谁的责任。
C.如何辨别考量责任。
D.谁来辨别考量责任。
E.什么时候辨别考量责任。
F.责任人用什么代价、多大代价来承担责任。
G.有无连带责任？
H.谁承担有连带责任？
I.连带责任人用什么代价、多大代价来承担责任？
J.谁监督落实责任。
要保证制度能贯彻落实，而不是写在纸上，贴在墙上的空文，一个完整的制度，就其构成内容分析，必须涵盖以下10个方面：
A.制订目的，解答为什么要制订这一制度的问题；
B.司掌跟踪，解答由哪个职能部门负责其贯彻落实跟踪工作的问题；
C.责任对象，解答本制度所针对的对象是谁的问题；
D.责任活动，解答本制度所针对的是什么样的活动的问题；
E.责任界定，解答如何进行责任划分和大小衡量的问题；
F.责任承担，解答对应一定责任以什么方式来承担责任的问题；
G.责任监督，解答由谁来发现和如何发现责任的问题；
H.免责条件，解答在什么情况下可以不承担责任的问题；
I.制度修订，解答制度在什么情况下必须修订完善的问题；
J.制度生效，解答本制度必须通过什么程序才能生效执行的问题。
一般企业都很重视规章制度建设，可是相当一部分制度都是写在纸上，贴在墙上，锁在柜子的空文，根本没有起到制度的作用。除了国有企业所特有体制原因导致的约束虚化的问题之外，主要原因是制度拟订在技术上存在一些问题。这些问题主要有四个方面：
一是把规章制度的功能作用与流程标准混为一谈。流程标准是界定企业组织成员具体做事的方式方法，回答的是怎么办的问题。规章制度是对企业组织成员如果不按流程标准行事，应该承担什么责任，以什么方式承担责任的内容界定，回答的是有违标准的行为主体要蒙受什么价值满足损失的问题。可现实中很多企业的管理制度没有这种区分，尤其是有要求没有违背要求的责任跟踪和兑现方式的界定，致使制度本身成了空文，可执行，也可不执行，不执行相对于行为主体也没有什么价值满足的损失发生。