人是目的而不是手段，以人为本不是管理口号，也不是管理策略，而是管理原则。
一、人是企业一切活动的主体
以对待合伙人的方法对待员工，尊重他们，给予他们尊严，视他们为提高生产力的主要来源。这是研究者研究杰出公司所获得的几个基本心得。换言之，如果你想要有生产力以及随之而来的投资报酬，你必须视你的员工为最重要的资产。华特生在《企业与信念》一书中说的好，IBM的哲学包括在三个简单的信念当中。我认为其中最重要的观念是：我们对每个人的尊重，这是个简单的观念，然而在IBM，这个观念占去大部分的管理时间，也是我们尤其应该贯彻的观念。
这些公司早在几十年前即已开始重视员工，在不景气时，仍然雇用全部的员工，在大家普遍不训练员工时，反而施以额外的训练；以及直呼其名等，这些公司的经理们以种种关怀来驾驭员工。员工才是他们存在的原因，经理们明白这点，而且服膺此事，这种趋势深植于公司内部，自成公司精神，且有专门表达的方式。在旦达航空公司，这被称为家的感觉；在惠普，称为惠普方式以及四处走动的管理方式；在戴那公司则是一直在年报、高级主管的演讲以及政策声明中，使用大家字眼，而不用工人们称呼；麦当劳公司称受雇的工人是伙伴而不是员工；迪斯尼公司称他们是大伙；潘尼百货公司唤他们是同事。
玛丽·凯·阿什是美国一个大器晚成的女老板。她重视妥善地管理员工。她认为，员工是一个企业中最宝贵的财产，企业管理的关键是对员工的管理。
她认为作为老板应尽量公正待人，论功行赏。有时，老板必须采取解雇员工的行动时，首先必须表现出极大的克制和同情，同时也可用另一个正确的方式解决问题。玛丽·凯·阿什在阐述她的做法时说，我每次遇到员工不称职时，总采取一种与众不同的做法。我的第一个行动，是同这个员工商量，看他采取哪些具体办法可改进工作。我规定一个合情合理的期限，这样，他也许会马上获得成功。不过，如果这种努力仍不能奏效，那我必须考虑采取对员工和公司可能都是最好的办法。我常常发现，一个员工不能胜任工作时，最不好受的是这个员工本人。
例如，要是我的一个负责公共关系的员工在大庭广众之下不敢发表讲话，也就是说，要是此人身上缺乏号召其他人所必须具有的那种能力，我就会用员工愿意别人怎样对待员工，员工也应该那样去，对待别人这条处世方法来解决这个问题。我会问一问自己，假如我是这个员工，我会怎样想？
于是，我会对他说：我们在一起工作了两年，每当我看见你在大庭广众之下，我就知道你浑身不自在。我看到你在这种场合如同活受罪一样。我衷心希望这不是真的，不过，我认为让你干这种工作确实不太合适。我们喜欢你，希望你能成功。请问，你想不想试试别的工作？如果在我们公司内实在为他找不到一个合适的工作，我们就积极帮助他在能够使其才能得到发挥的其他公司找到一个合适的工作。我不会像扔废报纸那样抛弃一名员工。
有些老板肯定不同意我的这种见解，他们认为，一旦你解雇某人，某人就必须收拾东西滚蛋。但是，每当遇到这种事，我宁愿宽厚待人，不愿过分强调公司需要的是中坚分子。
热爱自己的员工是老板之本。一个优秀的老板，只有做到了让员工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能与员工们产生内心的共鸣，事业才能迅猛发展。
上光敏夫是东芝的老板。在他70多岁高龄的时候，还走遍东芝在全国的各公司、企业，有时甚至是乘夜间火车亲临企业现场视察。即使是星期天，他也要去工厂转一转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与员工建立了深厚的感情。
他说，我非常喜欢和我的员工交往，无论哪种人我都喜欢与他交谈，因为从中我可以听到许多创造性的语言，使我获得极大的收益。
例如，有一次，土光敏夫在前往东芝工厂途中，正巧遇上倾盆大雨，他赶到工厂，下了车，不用雨伞，对站在雨中的员工们讲话，激励大家，并且反复地强调人是最宝贵的的道理，员工们很是感动，他们把土光敏夫围住，认真倾听着他的每一句话。
炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中。激动的泪水从上光敏夫和员工们的眼里流了出来，此情此景，感人肺腑。
讲完话后，上光敏夫的衣服早已湿透了，当他要乘车离去时，激动的员工们一下子把他的车围住了，他们一边敲着汽车的玻璃窗，一边高声喊道，社长，当心感冒！保重好身体，更好地工作。你放心吧！我们一定要拼命地工作！
面对这一切，土光敏夫情不自禁地泪流满面，他被这些为了自己公司的兴旺发达而拼搏的员工们的真诚所打动，他更想到了自己的职责，更加热爱自己的员工。
作为老板，那么多的员工来自五湖四海，为你效劳，你难道不应该热爱他们吗？
重视员工也有严谨的一面。杰出公司乐于评估员工的绩效，然而严谨乃源于彼此互相的高期望，以及用同侪评估的方式，而不是由被公文绑得走不开的经理与复杂的管理制度评估员工。事实上，这个做法可能比那些用制度推动政策的平庸公司要来得严谨些，因为再无任何事会比感觉公司需要你更诱人。被公司需要的感觉是个不可思议的神奇力量，它刺激员工产生高期望。再看，如果你的同侪对你有那些高期望，就会有更多的刺激，激发你表现更优异。人们喜欢拿自己与别人比，诚如我们前面所谈到的，他们也喜欢与标准比——如果这个标准尺度是可以达成的，尤其如果这个标准是有关制订计划方面的。
二、人才与人性
1992年美国《财富杂志》500家最大工业企业排名中，美国惠普公司排名第42位，它的微型计算机产量位居美国第二。惠普公司的成功，在许多人看来，很重要的一个因素在于它重视人才的宗旨。
这种以人为本的管理宗旨的具体体现是把员工当作人来真正地关怀。惠普公司的老板首先做的是同员工真诚地打成一片，关心员工，鼓励员工，使员工感到自己的工作成绩得到了承认，自己受到了重视，老板的亲和力使公司的团队精神自然地得以形成。
公司给予员工以充分的信任，他们相信每一个员工都想有所创造，都是有事业心的人，因此，他们对被聘用者严格考核，但一经聘用后，决不轻言辞退，以免有损员工的就业安定性。在这样的氛围中，员工都把公司作为发挥才干的最佳场所，惠普公司自己造就了最忠诚的雇员。
此外，惠普公司重视职工福利，提倡职工创新，不惜工本鼓励员工提高知识水平和技术能力——总之，惠普管理的实质即处处以人为中心，这已成了一种精神，一种理念。《财富杂志》的另一项调查表明，就财务状况健全性。管理工作质量、工作创新精神等8项指标评分，惠普公司与IBM公司并驾齐驱，名列前茅。
值得欣慰的是，国内一些知名大企业也把人文主义的关怀引人到了人才制度上。
平安保险公司创业伊始，就提出了以人为本，人才队伍是公司第一宝贵资源的管理思想，并致力于营造一种优秀的企业文化来吸引人才，增加凝聚力；
小公司做事，大公司做人是联想集团总裁柳传志的宗旨，他制定了联想集团独有的创业基金制度，对有抱负、有才能的年轻人大胆使用，委以重任，形成了一支年轻干部占80％的中层骨干队伍；
长虹有着有功必奖的激励机制，在长虹，岗位靠竞争、收入凭贡献已成为员工行动的共识；
在深圳万科集团有限公司的发展历程中，人文追求则成了一件实实在在的事情，他们十分重视员工选择权的营造和把握，对员工的隐私权非常看重。董事长王石认为，尊重员工还体现在给员工一个公平竞争的机会。
不容置疑，在先进的企业经营管理中，人是一个很重要的因素，而善于选人用人，则是一个优秀企业的必备条件。在当今社会，人才竞争已成为最有效的软竞争之一。得人才者得天下、失人才者失天下，这决不是危言耸听。
欲执市场竞争之牛耳，必须合理地识才、求才、育才、用才，真正地把人才当事业来经营。水能载舟，亦能覆舟，这是老板务必牢记的一点。
三、金蛋还是臭鸡蛋
中国商界曾经有过一件轰动一时的个案：1995年9月，巅峰时期的小霸王主帅突然出走，弃苦心经营至辉煌状态的事业而去。几年以后，一个新崛起的品牌步步高击退了许多老大哥，竞投中央电视台1997年电视广告标王成功，此后它一路高歌，一步步迈入了中国电器行业排头兵之列。而同时，小霸王效益低靡，市场份额不断流失，悄然滑入了被人们遗忘的角落。
今天的步步高掌门即当年小霸王出走之主帅段永平。
这件离奇的事件曾经引起过各种猜测和评判，为步步高解气者有之，褒小霸王风度者有之，但大家似乎都没有对这个问题作更多的关注：在这两个都拥有过成功的企业中，段永平的角色到底是什么？
段永平初来中山市怡华集团员工的日华电子厂任厂长时，该厂还只是一个不起眼的亏损200万元的小企业。瞄准国内市场的空白，开发学习机，开展凌厉的广告攻势和创意十足的营销策略，直至抢占了行业市场份额的80％，品牌评估值5个亿，段永平对小霸王可谓功不可没。
他解释自己出走的理由是发展受限制，观点有分歧。媒体这样描述他的出走，他带走了开发部的四大天王和总经理助理、外销部长、内销部长、工程部长、计调部长、生产部长、计财部长、后勤部长、供应部长、仓储部长——几乎抽空了中层，其后的几个月里，又有40多人离开了小霸王。而这些随同出走的旧部人员，都在段永平新组建的步步高里担任了相似的职位。
在今天，我们完全可以说，没有段永平，就没有小霸王，同样也就没有步步高。如果集团公司能够理智地权衡利弊，给段永平更多的发展空间；如果老板主管部门能为企业本身多作考虑，给予适当的政策宽松，或许就可以避免一分为二的大企业在市场上残酷的火拼，或许一个辛辛苦苦营造起来的知名品牌就不至于可悲地流失。换言之，我们的人才在企业中所享受的，依然是不能承受之轻。而几年前，在大洋彼岸却发生了一件被我们疑为童话的真实事例：1989年，荷兰菲利浦公司欲以200万美元高薪挖走美国一位研制1204K超大规模集成电路的专家，该专家不为所动，各种办法使尽未果，最后，为了得到这名专家，菲利浦公司干脆出资3000万美元，索性将这位专家和他所在的公司一起买下！
一个抱定了千金易得，一将难求的宗旨，一个笃信少了臭鸡蛋，照样做蛋糕。谁更明智？菲利浦已如日中天，而小霸王只是昙花一现。
根据最新的消息，1999年岁末11月8日，被定时在上午8时18分开盘的中央电视台2000年黄金时段的广告竟拍再次定锤，段永平率领步步高再次以1．215亿元人民币的标价拔得头筹。段老板说本来没想要投最为昂贵的新闻联播后5秒标板，但没想到这么便宜，所以一不小心高中魁元。这样的一个数字也许无法与几年前的2．l亿元的标王相比，但是，值得注意的是，此时商家对广告投标已经从浮躁期渐渐进入了理性期，而且，2000年大拍卖的宏观背景是连续数年的中国经济不景气。当大部分商家捉襟见肘、艰难度日之时，步步高的信心、人气和财气不能不令人刮目相看。而这时，小霸王对于绝大多数人来说，似乎已经成了久远的历史。
四、道之以德，有耻且格
孔子，道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。道之以德，是以道德价值为导向的内在控制；齐之以礼，是以礼义制度为规范的外在控制。此外，儒家也并不反对法治，道之以政，齐之以刑也是一种对于控制的选择手段。而在德治、礼治与法治中，德治始终处于核心的主导地位。
我们仍以日本老板为例来说明何谓德政。
1962年，在出光石油公司一座新的石油储罐交付使用典礼上，年届77岁的出光佐三发表了一篇充满道德和经济哲学意味的声明。
这篇声明对日本的家长式经营管理原则即日本的经营哲学作了最好的阐释。在声明中，出光住三是这样下的结论，即由于政治和经济衰退，世界正处于令人焦虑的状态之中，今后我们应该做的，就是从唯物主义转到超越金钱的人道主义之上来，转到组织上来，转到其他事务上来。在资本主义和共产主义之间，或个人主义与极权主义之间，在这一点上可能没有什么差别。我感到，日本人民有能力将这一信息带给世界。
出光佐三这种所谓的人道主义、转到组织上来，体现在日本工商界，则是浓厚的家长意识。
日本上层工商业者坚持认为，在经营和发展中，公司应该像个大家庭。总裁好似雇员的衣食父母，雇员应像孝顺的孩子。
在较大公司工作的日本人，一般都在各自的公司里工作到退休，而不像西方人，一个人一生中调换几次工作是很平常的事。
公司老板有权要求他的雇员大公无私、热爱和关心他们的公司，永远忠于它，并将对金钱、物质的追求放在其次。总体来讲，日本公司的家庭式运行体制运转良好。其体制的核心在于集团内的和谐，这是一种安全可靠的因素。这种看法，是经过许许多多世纪封建主义的合作集团生活逐步体会到的，具有强大的生命力。