编制运营计划的目的是将战略在时间和空间上进行分解，细化成可执行性的任务，并将任务层层落实到各个部门和个人。运营计划正是由于将战略转化成一系列具体的行动步骤，才提高了工作效率，避免了执行中的偏差。所以，明晰有效的运营计划是提升执行力的关键。实施有效的运营计划以拟订合理的运营计划为前提，通过采用合理的编制方法，并对计划评估、跟踪、及时修正和调整等来进行。
确定有效的运营计划前提
运营计划是要在未来执行的，未来的环境必然会影响计划的实施效果，因此，正确认识和把握重要的计划前提条件是制订有效运营计划必不可少的步骤。如果参与制订计划的管理人员都能深刻理解并使用统一的运营计划前提，那么组织的计划工作就能协调一致，执行也不会偏离目标的方向。
计划前提是计划的假设条件，是计划在未来实施时预期的内外环境。
拟订有效的运营计划前提，需要掌握两方面的内容。
1.计划前提的具体内容
任何可能对企业构成影响的因素都是计划前提需要考虑的内容。一般情况下，组织在确定计划前提时，需要考虑的内外环境或者需要预测的未来情况包括：
（1）一般环境类，如对政治形势、经济形势、技术进步、社会环境等的预测。
（2）产品市场类，主要是对影响产品和服务需求的各种因素的预测，如消费者的偏好等。
（3）要素市场类，主要包括对土地、劳动、材料、零部件、资本和能源等要素的预测。
（4）内部环境类，主要指企业的内部环境，包括对企业的战略、政策、现有计划、组织机构、人员储备等的预测。
运营计划前提可以从不同角度分类：根据范围可以分为企业外部和企业内部的前提条件；根据能否定量表示可以分为定量的前提条件和定性的前提条件；还可以根据企业对计划前提的可控程度分为可控的、部分可控和不可控的前提条件。
2.拟订有效计划前提的具体要求
（1）运营计划前提必须与事实相符。要想制订出切实可行的运营计划，其前提必须建立在对客观环境正确认识的基础上，必须是完整的、合理的、与事实相符的。所以，在拟订运营计划前提时，必须坚持实事求是的原则，对各种可能的情况进行充分、合理的预测，并严格按照预测的结果拟订运营计划前提。
（2）合理选择运营计划前提。由于计划前提包含的内容甚广，而且很多外部环境不易预测、难以把握，因此要找出所有影响运营计划的因素是不现实的。管理人员应该把精力集中在具有战略意义、对计划有关键影响的因素上。
一般情况下，企业的运营计划前提需要重点分析以下内容：第一，企业顾客的情况，如购买习惯如何，需求偏好怎样，需求期限的长短等；第二，竞争对手情况，如竞争对手是谁，其优势和劣势何在，对企业的行动他们会采取什么样的反应等；第三，企业面临的经济形势，如行业前景如何，市场空间怎样，销售渠道和供货商的情况，等等。
（3）准备多套备选的运营计划前提。未来存在着各种各样的不确定因素，管理人员应该考虑将来所有可能发生的各种偶然事件，事先准备好若干前提条件，并依此拟订好相应的应变计划。这样才能增强企业的快速反应能力，提高执行力。
（4）各部门的工作计划前提必须一致。如果组织的各个部门对未来环境及其变化缺乏一致的看法，各自使用不同的计划前提，它们的行动就可能发生冲突，使计划丧失协调一致性。因此，必须建立各部门统一的运营计划前提。要做到这一点，领导可以让各个部门共同参与制定运营计划前提，并对其合理性和真实性进行深入讨论，达成共识。在讨论的过程中，各个部门会对企业的环境有更清楚的认识，使计划的可执行性提高。
（5）做好运营计划前提的宣传和沟通工作。即使组织已经拟订了有效的运营计划前提，如果不能将它传达给相关工作人员，也很难保证计划活动的协调一致。因此，能否有效地做好计划前提的宣传和沟通工作，在很大程度上影响着计划的执行效果。领导可以通过编制、分发计划工作前提手册使员工了解组织的运营计划前提。
（6）计划前提必须经常测试。一些企业出现经营危机不是因为员工没有按计划执行，而是因为制订计划的前提已经发生了变化。所以企业应该建立一套能监视并测试运营计划前提的制度或方案，并经常测试其有效性，使它随着形势的变化而变化。
无效的运营计划前提必然导致缺乏合理性和可行性的运营计划，运营计划出了问题，战略目标就成了空中楼阁。企业的执行力需要有效的运营计划来保证，那么，首先拟订一个有效的运营计划前提吧。
编制运营计划
在确定了企业的战略目标并拟订了有效的运营计划前提之后，就要制定实现目标的计划，将完成战略规划的条件、路线方法和可能出现的困难及克服的方法、措施具体化，这是提升企业执行力的关键一步。编制运营计划需要掌握以下内容。
1.编制运营计划路径的选择
编制运营计划既可以采用自上而下进行编制的方法，也可以用自下而上进行编制的方法。两种方法编制的路径不同，优点也不同，企业要根据自己的情况加以选择。
（1）自上而下，层层平衡的方法。这种方法是由基层单位或各部门先制订出自己的计划，然后交计划职能部门进行综合平衡，形成总体计划。由于计划是由各部门自己制订的，所以执行起来比较容易，但制订计划所需的时间较长，平衡各部门之间的计划也要花很多的时间和精力。
（2）自下而上，层层分解的方法。这种方法是由组织的计划职能部门先制订出总体计划，然后分解到各级部门，各级部门再按照分配的计划任务制订本部门的实施计划。其优点是在制订总计划时已充分考虑了各部门的情况，所以不需要花力气去搞平衡；但是由于计划任务是上级分配的，所以下级部门执行起来不一定顺畅。
2.编制运营计划的具体方法
（1）滚动计划方法。它是编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划的方法。它是在已编制计划的基础上，每经过一段固定时期（例如一年或一个季度，这段固定的时期被称为滚动期），就根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现战略目标的角度出发对原计划进行的调整。每次调整时，保持原计划期限不变而将计划期限的顺序向前推进一个滚动期。例如，假定企业2009年制定的5年计划是从2010年到2015年，经过一年的滚动期后，到2010年原来的5年计划就变成了从2011年到2016年。滚动计划的编制程序如下：
(1)通过调查和预测，掌握运营计划的前提，然后按照近细远粗的原则，制订一定时期的计划。
(2)在一个固定的时期结束时，考察计划执行的实际情况，衡量差距，找出产生问题的原因。
(3)分析组织内外条件变化，对以后各期计划内容进行修正和调整。
(4)根据修正和调整的结果，再按照近细远粗的原则，将计划期向前推进一个滚动期，制订出第二个时期的计划。
由于长期计划的期限很长，准确预测各种影响因素的变化非常困难，所以确保长期计划的成功实施难度较大。采用滚动计划法比较有效地解决了长期计划的不确定性，可以根据环境条件的变化和实际完成情况，定期对计划进行修订，使长期计划能够始终与短期计划紧密衔接。
（2）网络计划方法。网络计划方法是把一项工作或项目分成若干作业，然后根据作业的顺序进行排列，通过网络的形成对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最短的时间和最少的人力、物力和财力资源去完成既定的目标和任务。
网络计划技术是以网络图的形式来编制计划，得出计划的最优方案，并据以合理安排各种资源和控制进度，从而达到预定目标的一种计划管理方法。
下面是一个简单的网络图：
“→”表示活动，是指某一项具体作业或工序。箭尾表示工序的开始，箭头表示工序的结束。一项活动需要消耗一定的资源和时间，可以把消耗的时间和资源标在“→”的上方或下方。网络图里还有一种虚活动，用“————→”表示，它不占用时间和资源，只表明各项活动之间的逻辑关系。“○”表示事项，又称结点或节点，是两项活动之间的衔接点，表示某项活动开始和结束的状态。
每个网络图都有若干条线路。线路是从始点事项出发，沿箭线方向前进，一直到终点为止的一条通路。如上面的网络图有三条线路：
(1)→(2)→(6)→(7)→(8)；
(1)→(2)→(3)→(7)→(8)；
(1)→(2)→(4)→(5)→(7)→(8)。
其中，花费时间最长的线路（可能不止一条）叫做关键线路，它决定了整个网络计划所需要的时间，是完成计划的关键。为确保整个项目按计划完成，管理人员应集中力量对关键线路上的各关键工序进行控制，在关键工序上下工夫，达到缩短工期、降低费用和合理利用资源的目的。通常网络图可以按照下面的步骤绘制：
(1)任务的分解。把整个任务根据组织管理的需要，分解成若干可以独立完成的活动，并明确它们之间的先后顺序和相互关系。
(2)确定各项活动的时间。活动的时间是完成某项活动所需的时间。活动的时间是网络计算的基础，如果对时间的估计不准确，后面的计算就失去了基础，必然影响到计划的准确制订和执行。
(3)绘制网络图。可以采用两种方法：一是顺推法，即从网络图的始点到终点事项为止；二是逆进法，从终点事项开始，在每一个活动的前面画出其前面活动，从右到左依次进行，直到始点事项为止。
(4)找出关键线路。根据各活动所需的时间，计算网络图中各线路的路长，找出关键线路。
（3）计划——规划——预算方法。该方法是20世纪60年代中期由美国国防部在编制国防部预算时创造的。它是一种从目标出发编制预算的方法。计划开始时，先由最高主管部门提出组织的战略目标，并确定实现目标的项目；其次分别按每一个项目实施阶段所需的资源数量进行预算和规划，并排出项目的优先次序；然后在编制预算时，从目标出发按优先次序和项目的实际需要分配资源，当资源有限时，应保证排在前面的项目的需要；最后，根据各部门在实施项目中的职责和承担的工作量将预算落实到部门。
编制运营计划的方法很多，上面只是简要介绍几种。总的来说，编制运营计划是将战略目标转变成行动方案，确保有效执行的重要条件，企业需要根据自己的情况选择编制的顺序和具体的方法。
一家大型手机生产制造企业采用滚动计划法编制2010——2015年的运营计划，其中2010年的计划产量为1000万部，但到了2010年底，实际只生产了900万部手机，即计划的完成率是90%。该公司考虑到没有完成计划的主要原因是市场供应发生了变化，该公司的原材料来源短缺，并且这一情况在近几年之内都不会好转。因此，该公司在制定2011——2016年计划时，把这一因素考虑进来，适当减少产量，在原来计划的基础上压缩10%。
评估运营计划
对运营计划进行评估是计划制订工作中十分重要的一个环节，关系到所制订计划的质量、水平以及可行性等问题。没有可行的计划，执行力就是没有保障的空谈。要评估运营计划，需要注意以下内容。
1.计划评价的内容
（1）程序性评价。程序性评价是关于计划本身的评价。可以从三个方面入手：
(1)客观性评价。主要考察计划制订时所依据的资料是否属实、全面、周到，分析是否合乎逻辑。计划的客观性程度越高，计划的内容就越容易被理解和接受，自然易于执行和实现。
(2)完整性评价。计划涉及内容十分庞杂，一般覆盖面广、时间跨度长、涉及的责任人多，还需要具备一定的控制特性。所以，对运营计划进行评价要看它是否完整、全面。完整性评价有两个要求，一是实现目标所涉及的重大方面和活动是否都纳入了运营计划；二是运营计划涉及的问题是否都提出了解决方案。另外还要考察完成计划的时间是否明确、运营计划的分工是否明晰、运营计划的设定指标是否合适，可操作性如何。
(3)灵活性评价。计划要保持一定的稳定性，但是也需要具有一定的灵活性，因为不管管理人员的预测多么精确，都难免会出差错，而且计划前提也可能随形势的变化而变化，对计划进行调整是不可避免的。管理人员在制订计划时必须考虑到这一点，使计划具备回旋的余地。
（2）经济性评价。计划的经济性评价是对计划实施后效果的评价。一般需要做好两方面工作：一是在计划执行前要对计划实施的结果进行估计，通过各种手段进行预先分析；二是在计划执行后，将结果与事先的预计进行比较。如果预计计划不能产生很好的经济效果，就要慎重考虑是否要实施计划；如果计划执行后的结果不如预先的估计，那么就要找出原因，总结经验，在以后的工作中尽量避免。
计划的灵活性有一定限制条件，即不能以推迟决策的时间来换取计划的灵活性；不能以牺牲计划的效率为代价强调灵活性；不能以局部的、派生计划的灵活性影响整个计划实施。因此，为确保计划本身具有灵活性，在制订计划时，要量力而行，并留有余地。
2.需要注意的问题
（1）实施季度评估。在运营计划开始执行后，对运营计划要每季度评估一次。实施季度评估可以使领导很好地把握计划的进程，对发生的问题及时纠正，在评估的过程中，还可以增强各个部门之间的协调性，对员工也可以进行指导和培养。
需要注意的是，如果发现本季度任务没有达到预期水平，就需要考虑一下什么地方出现了问题，如果必要的话，还应该对原计划进行调整。关于如何对计划进行调整，后文还有详细的说明。
（2）确保有效的对话。开放式对话是执行力文化的重要组成部分，重要性在于它是发现问题并寻找解决途径的一项非常有效的措施。所以，在计划的评估过程中领导要重视对话，积极引导部门之间的对话，使计划顺利执行。
评估运营计划是确保编制有效运营计划的重要一步，除了作好程序性和经济性评价外，还要注意对运营计划实施季度评估，并用开放式对话进行辅助。
制订部门工作计划
部门工作计划是运营计划下的分计划，是主计划的派生计划。当制订好总的运营计划之后，就要制订部门工作计划，只有部门工作计划完成了，总的运营计划的完成才有保证。所以，制订好部门工作计划也是提升执行力的重要方面。那么，如何制订部门工作计划呢？