在家电行业大打价格战的同时，行业整体利润不断下降，家电行业进入微利时代。这时，在大厂家和强势销售终端的共同挤压下，中小家电企业的日子更加艰难。怎样才能降低成本，获取更多利润，是中小家电企业迫切需要解决的问题。这时，曾为家电企业建功立业的自建渠道逐渐成了各个公司的沉重负担，渠道变革成了首当其冲的问题。乐华彩电率先采取新战略——渠道变革。其战略核心是全面推行“代理制”。为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，乐华首先对企业结构进行了调整，作好必要调整后，就开始了急风暴雨式的渠道革命。
乐华一口气砍掉旗下30多家分公司、办事处，同时乐华对选定的代理商提出了严格要求：“现款拿货”。从理论上讲，全面推行代理制后，厂家集中精力搞研发、创品牌；代理商做渠道、分销、售后服务，各自集中自己的资源和优势提供产品或服务，这是一个很好的想法。而且现款现货，厂家提高了现金流转速度，还能够节省一大笔自营渠道的运营支出，可谓好处多多。
但是，是否有经销商愿意加盟呢？对代理商来说，他们没有账期、没有厂家的终端和市场支持，风险和压力大增。这样，代理制能否推行下去，就取决于企业的品牌和实力。而与其他彩电品牌如长虹、TCL等相比，乐华彩电并不具备吸引经销商的足够实力和品牌资源。
从公开资料上看，乐华也考虑到这种情况，所以，乐华在调整渠道前预想，可以借助国内的强力家电连锁终端（如国美、苏宁的家电连锁商场）进行销售，继而争取专业代理商加盟。在这种思路下，乐华匆匆砍掉了自建渠道，从全国各大商场、超市中撤柜，并大量裁撤售后服务人员。
这种激进的战略很快让乐华尝到了苦头。强力家电连锁终端主要集中在一类二类城市，在这些城市中，乐华彩电因为不具备强大品牌优势，对消费者吸引力不强，因此销售额直线下降。又因为乐华彩电大量裁撤售后服务人员，致使不能提供正常的售后服务。以广州为例，最多的时候，广州市消费者协会一周就能接到40多个消费者对乐华彩电的投诉。销量锐减切断了乐华彩电的现金流，售后问题则直接打击了消费者和终端商对乐华彩电的信心。最终，曾被乐华彩电寄予厚望的连锁家电销售商对乐华彩电丧失信心，半年内乐华彩电轰然坍塌。
将战略转化成员工行为
要想真正把战略落到实处，必须将战略转化成员工的自觉行为，既要使员工工作方向与企业战略方向一致，还要使员工的日常工作围绕战略计划进行，只有这样才能确保战略的有效执行。整个企业的执行力才能提高。那么，如何将战略转化成员工行为呢？企业需要做好以下三方面工作。
1.提高战略透明度
要将战略成功地转化为员工的自觉行为，首先要提高战略透明度。让执行人员参与制定战略本身就是一个很好的办法，这样可以提高他们执行战略的热情。对于没有机会参与战略制定的员工，可以通过宣传、培训等方式来让他们认识战略的内容和重要性。只有让每一个员工心中有数，才能保障他们在战略执行的过程中采取正确的行动，即使发生错误，也能及时纠正自己，避免只是闷头工作，不抬头看路。
2.建立目标体系
确立了企业的战略后，需要把战略细化、转化成各个指标，建立企业的目标体系。所以，下一步工作就是把战略目标进行细致的分解，把它落实到具体的部门和具体的人身上，这是把战略转化成员工行为的关键步骤。一般情况下，建立目标体系需要做好如下两方面工作：
（1）目标的横向分解。目标的横向分解要求协调部门与部门之间的目标，避免各部门为了自己的利益影响企业战略目标的实现。通常在企业高层决策会议上进行目标讨论和分解是一种比较可行的办法，各个部门人员都可以根据公司的战略目标发表自己的意见；同时听取其他部门为实现战略目标对自己部门的意见、要求，以及需要的支持，等等。经过充分的磨合和协调，建立起各个部门目标。
（2）目标的纵向分解。目标的纵向分解要求把目标落实到每个人身上，原则是要保证个人目标与部门目标一致，而且个人目标要在部门目标的基础上进一步细化，使其最大限度地变成可以操作的具体业务。这样员工努力工作的方向就是企业战略目标的方向。
3.将战略转化为制度
最后，还要尽量将实现战略的方案转化成企业的制度。可以通过组织结构、资源分配等方式，使战略真正进入企业日常的生产经营活动中，成为员工工作的主要活动。
将战略转化为员工行为是提高企业执行力的好办法。
进行战略跟踪
对战略的实施情况进行跟踪是保证完成战略规划的必要步骤，也是企业有无执行力的具体表现。进行战略跟踪一般可采取以下步骤。
1.明确跟踪对象
进行战略跟踪首先要确定对哪些生产经营活动及其结果进行测定，而这些活动的过程及其结果恰恰是实现企业战略目标的重要环节和因素。评估和测定的方式应该是客观和连续的。
2.建立业绩标准
标准是战略目标的具体化，是衡量业绩成果的标尺。一般情况下，每一项标准都应该设定一个合理的业绩区间或是允许的变动范围，在此区间内的业绩就是可接受的业绩。除了建立最终结果的业绩标准外，由于可行的战略规划里包含若干阶段性目标，因此也需要建立相应的业绩评价标准，以便实施阶段性评价。
3.测定实际业绩
根据标准，按照预定时间和频率对战略实施结果进行实际测定，并注意发现问题。考察实际业绩可以通过企业的统计资料、财务报表等相关数据进行测定。
4.评价工作成绩
用实际业绩与预定的目标和标准进行比较，确定是否存在执行偏差。这项工作有一定难度，因为众多指标中，有的可能存在偏差，有的可能没有偏差，要对这些指标进行综合评判，就涉及主观评判问题。此外，除了定量指标外，定性指标的评价更离不开主观判断。因此，在下结论时，企业战略的执行者必须谨慎，以免因评价的主观性影响战略评价的有效性。如果实际业绩在标准允许的偏差范围内，战略跟踪即告结束，否则，就要找出问题产生的原因，并提出改进、修正的意见，同时在建议方案中，要对可能出现的困难和新问题进行预测，再进入下一步骤。
评价工作业绩可能产生的三种结果：
正偏差，即实际业绩好于战略的预定目标。
偏差很小，即实际业绩与预定目标基本一致。
负偏差，即实际业绩没有达到战略的预定目标。
5.采取纠正措施
根据发现了问题以及建议的方案，采取必要措施纠正偏差。这时需要考虑以下问题：
（1）偏差是否只是临时性波动？如果是因为偶然因素引起的偏差，就要考虑在现有技术水平下对偶然因素可否控制，若不可控制，就应该暂时不作反应。
（2）战略的执行是否有误？若出现的偏差是因为在战略执行过程中某些做法不恰当或操作失误，甚至根本没有按战略要求去做，那么，就应该加强企业内部沟通，使各部门和广大员工深入了解企业战略，重新达成共识，改进运作方式。
（3）外部环境是否有重大变化，导致原定的战略和目标脱离实际情况？如果外部环境有变化，就必须对战略进行再设计，重新开始整个企业战略的形成和实施过程。
执行战略最可贵的地方就是在发现错误和失误时，知道错在哪里、是什么错。因此，一旦实际业绩结果在允许的偏差范围之外，就有必要认真考虑出现偏差的原因，并制定具体的纠正措施。
总之，企业要系统地、有步骤地实施战略跟踪，它是确保企业实现战略目标的重要手段，也是提高企业执行力水平的重要手段，一定要认真对待。