就在小赵为难的时候，她在公司内部网上看到大区市场部门在招聘活动策划专员。公司的内聘制度规定，凡在公司工作满一年以上的员工都可以在上级同意的前提下应聘公司内的新职位。如果在公司工作超过3年，可以不经过上级同意就去应聘满意的职位，一旦获聘，上级不得以任何理由阻拦。
不久，小赵顺利成为一名活动策划专员，公司的内部技能培训课程使她很快掌握了岗位一般技能。目前，她已经开始担纲策划一些区域性甚至全国性的市场巡展活动了。
提高员工的工作绩效
工作绩效可以反映员工的执行力水平，因此，人力资源部和部门领导工作的一个重点就是要想办法使员工的工作绩效更高，效果更好，并激励员工在做好本职工作的同时，将自己的利益和组织利益紧密结合起来。提高员工工作绩效的主要办法有以下几种。
1.建立明确的标准
确定一份具体的工作标准，详细说明为什么制定这样的工作标准。同时，邀请员工就工作标准进行讨论，认真了解每个员工的意见，鼓励他们根据自己认为比较现实的标准来制定衡量工作绩效的参数。
2.确定员工的责任范围
要让所有的员工都知道每一项工作由谁负责。一方面，员工可以明确自己的责任；另一方面，当员工知道自己与他人的关系后，就可以减少工作中的矛盾，也可以让他们感受到如何通过与他人的合作来实现自己的个人目标。
3.让员工参与工作标准的制定
大部分员工都希望在建立自己的工作标准中占有主导地位。因此，在设计工作标准时要邀请员工参与，倾听他们的意见，然后提出较高的也是合理的工作标准建议。对于这样的建议，要给员工充足的时间去思考。对于如何提高他们的工作水平也要向员工征求意见。
4.与员工达成协议
将与员工达成协议的工作标准形成文字，并交给员工保留。这对员工来说，既是一种压力，也是一种激励。当员工回顾或任务结束时，这个文件就变成和员工讨论完成工作进度的基础。
5.确定系列执行方案
建立工作标准之后，应该根据每个员工的具体工作、经验和能力来确定执行方案。同样，每个员工都必须了解执行方案的具体内容和步骤。当外界环境变化时，注意及时调整。
6.帮助员工不断发展
不要让员工只局限于用同样的方法做同样的事，要使他们的工作更具挑战性。要帮助员工看清组织的需求和自己能力及所处的位置，帮助他们不断进步。
7.观察和跟踪员工
随时或定期观察员工工作的进行情况，不要等到工作结束后才去检查员工干得怎么样。要根据员工的专业水平和工作的复杂程度，在工作进程中观察和跟踪工作的进展情况，发现问题，及时处理。观察和跟踪是一个重要的工作方法，通过它，可以向员工反馈工作中所需的信息，也可以让员工了解自己在工作中的表现。
8.奖励方面要透明
要让员工知道当他们完成或超额完成工作标准时，会得到什么。做到奖励透明化，让所有员工都知道他们完成的程度和获得奖励多少之间的关系，这样可以鼓励他们争取成功。
要想提高员工的工作绩效，光靠奖励是不行的，最重要的是要设计科学合理的工作方式和方法，全面提高员工素质，才能更好地完成各项任务，提升整个组织的执行力。
建立严格有效的激励制度
激励可以调动员工的情绪，化压力为动力；也可以激发个人潜能，使团队发挥更大的威力。甚至可以说，执行力是建立在严格有效的激励制度基础上的。那么应该怎样建立严格有效的激励制度呢？
1.严格执行奖优罚劣
激励制度的本质是把个人为企业做出的业绩与个人利益联系在一起，并用某种手段使个人的利己行为成为促进企业效率提高的行为。因此有效的激励制度必须严格以奖优罚劣为原则，对促进企业效率的行为予以表彰，对破坏企业效率的行为予以惩罚。把奖励和惩戒结合在一起，并在工作中严格执行，才能对员工真正起到激励和约束作用。否则不仅不能激励员工，还会降低整个组织的执行力。
2.满足员工的需求
满足员工的需求包含两层含义，第一，要实现对员工的有效激励，必须满足员工不同层次的需求。第二，激励要因人而异，不同的员工有不同需求，相同的激励政策不会产生相同的激励效果。由于激励主要取决于内因，是员工的主观感受，所以不同的员工对不同激励政策有不同的反应。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也有不同的需求。所以，只有以满足员工的不同需求为出发点才能真正发挥激励作用。
马斯洛提出的著名的需求层次理论将人的需求划分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、自尊需求和受人尊重需求、自我实现需求。
3.坚持公平与公正
员工因受到激励而感到满足，但是如果员工认为所获得的奖励不公平，这种激励作用就会适得其反。一般员工都会把自己付出的劳动和所得的报酬与别人付出的劳动和所得的报酬进行比较，如果报酬是合理的、公正的，他就会继续努力工作；相反，如果发现所得的报酬是不公平的，就会心生怨气，产生不满。时间一长，必然会影响工作效果。所以，有效的激励必须坚持公平和公正的原则。
4.持续与可变相统一
在实际工作中，激励必须保持连续性，使员工对未来可能获得的奖励有所预期，这样才能激发员工蕴藏的潜力，推动企业进步。间断性的激励不能保持以前的激励成果，还会严重影响员工以后的工作态度。但是，同一激励手段不断地重复使用会降低其效果，所以，激励方案的设计要具有灵活性和可变性，能够根据激励对象的不同、情景的改变而做出相应的变化，使员工的执行力始终得以保持。
5.及时适度的激励
及时的激励是说要在恰当的时候实施激励。巧妙地运用时机，往往能使激励效果倍增。适度的激励是说对员工进行激励要把握分寸，奖励和惩罚的不适度都会影响激励效果，增加激励成本。比如，奖励过重会使员工产生骄傲情绪，进一步提高自己的欲望；奖励过轻起不到激励效果，有时还会让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对企业的认同；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，以后可能还会犯同样的错误。
只有建立严格有效的激励制度，才能调动员工的积极性和主动性，才能提升员工的执行力。因此，人力资源部必须设计出适合本企业的激励制度，并认真落实。
格兰仕的激励体系是这样：一般基层工人的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核结果挂钩。基层工人考核的规则、过程和结果都是公开的，在每个车间都有大型的公告牌，清楚地记录着各生产班组和每位工人的工作任务完成情况和考核结果。对生产班组，则要考核其产品产量、质量、成本、安全生产等多项指标的完成情况，同时记录每个工人的完成工件数、加班时间、奖罚项目等。根据这些考核结果，每个人都清楚自己该拿多少，别人强在什么地方，需要改进的地方在哪里。
格兰仕对中高层管理者强调用工作本身的意义、挑战、未来发展空间、良好信任的工作氛围来激励。格兰仕的岗位设置相当精简，每个工作岗位的职责范围很宽，既给员工提供了一个大舞台，可以尽情发挥自己的才干，同时也给了他们压力与责任。
格兰仕对管理者们只发每月几千元的工资，而把激励的重点放在财务年度上。将格兰仕的整体业绩表现、赢利状况和管理者的薪酬结合起来，共同参与剩余价值分配，从而形成了长期的利益共同体。格兰仕采取年终奖、配送干股、参与资本股的方式，递进式激励优秀的管理者。对所有考核合格的管理者，都会有数量不等的年终奖；另外公开评选优秀管理者，参与公司预留的奖励基金分配，这个奖励基金是按公司赢利状况提取的；其中最优秀的几名管理者则配送次年的干股，不需要支付现金购买公司股份，能够参与公司次年一定比例的分红；经过几个年度考核，能提升到公司核心层的高层管理者，可以购买公司股权，成为公司的正式股东。目前，已有50多名中高层管理者拥有格兰仕的股份（资本股），有70多名管理者拥有干股，这形成了格兰仕在各条战线上与公司利益高度一致的中坚力量。
从案例中可以看出：首先，格兰仕对待不同的员工，采取了不同的激励策略和方法。对待基层工作人员，主要采用刚性的物质激励方法；对待中高层管理人员，则更注重采用物质和精神相结合的长期激励策略。其次，格兰仕在激励的过程中坚持公平、公正的原则。让大家清楚地看到自己的报酬和别人报酬的差距，极大地鼓舞了员工士气。第三，格兰仕做到了持续激励。公司核心层的高级管理人员可以预期在若干年后成为公司股东，从而形成有效的激励机制。
用薪酬激励员工
毫无疑问，薪酬是激励员工的最重要方法。在执行团队中，薪酬体系必须与组织的目标和战略相联系，以提高组织的绩效为落脚点。要摒弃原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，在员工和组织之间营造出一种双赢的工作环境，这才是有效的薪酬激励机制。使用薪酬来激励员工需要注意：
1.以绩效为导向
以绩效为导向与以权力为导向相对立。以绩效为导向的员工的报酬不会因为工作年限的增加而自动增长，相反，报酬和激励都是以绩效为基础的。绩效好的员工会获得较多报酬；那些绩效差的，报酬就会很少，或者不会增长。要想提高员工的执行力，必须坚持以绩效为导向的薪酬激励原则。
2.选择合理的薪酬类型
（1）基本薪酬。基本薪酬是员工获得的最基本报酬，通常以小时工资或薪水的形式出现。在企业支付能力有限的情况下，将基本薪酬水平与竞争性劳动力市场保持一致，可以保证组织能够获得高质量人才。同时，基本薪酬还是建立可变薪酬的平台。
（2）可变薪酬。可变薪酬是与绩效直接挂钩的另一种类型的报酬形式。对绝大多数员工而言，最常见的可变报酬形式是奖金、分红、期权等。与基本薪酬相比，可变薪酬具有灵活性和可变性特点，通过调整可变薪酬可以反映组织目标的变化和面临的挑战。可变薪酬以一种积极的方式将员工的利益和企业的效益联系在一起，一方面对员工提高企业绩效的行为提供灵活的奖励，另一方面，在企业经营不利时可变薪酬有利于控制成本开支。
（3）福利。福利是组织以一种间接方式提供的报酬，主要包含医疗保险、带薪假期、退休金等等。它是基本薪酬和可变薪酬的一种补充。在执行力组织中，福利不是单纯地为了追随其他企业，而是针对企业的绩效并强调经营目标的实现。
（4）基于能力的薪酬。现在，越来越多的公司开始以员工的能力为依据来支付报酬。按能力支付报酬可以激励那些有更多才能的员工，使他们继续提高自己的能力。在基于能力的薪酬体系中，员工以一个基础的报酬水平开始，随着能力的提高或者获得新的技能，报酬也会不断增加。
（5）宽带薪酬。宽带薪酬是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。宽带薪酬能引导员工重视技能的增长和能力的提升，使员工在一个工作岗位上不断成长，是提升员工执行力很有效的薪酬方式。
随着时代的发展，全面薪酬战略已经取代了传统薪酬体系。目前，在国内公司的实践中，基于能力的薪酬和宽带薪酬的应用还很有限，应该在适宜的情况下推广。在使用全面薪酬战略时，要注意以绩效为导向，还要针对企业的具体情况灵活使用各种类型的薪酬方式。
一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过四个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能达到200%~300%。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%~50%。
诺基亚认为，优秀的薪酬体系表现为在行业内的企业之间具有良好的竞争力。为了确保自己的薪酬体系具备行业内的竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率（ComparativeRate），计算公式为：员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。当比值大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业内同层次员工的平均薪酬水平；比值小于1，则说明前者低于后者；比值等于1，两者相等。为了让比较基数（行业内同层次员工的平均薪酬水平）能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拨出一定经费，让专业的第三方市场调查公司进行大规模的市场调查，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比值都能保持在1~12区间内。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行业内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。诺基亚的薪酬体系的一个重要特征就是，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，使高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使企业发展战略保持了良好的稳定性。
用工作激励员工
除了薪酬激励以外，另一个行之有效的激励方式是工作激励。工作激励的实质是要求管理者从员工的成长和发展角度来考虑问题，以寻求最大限度激励员工积极性的方式和方法。用工作来激励员工，可以采取以下措施。
1.参与激励
要使员工对工作尽心尽力，并在此过程中保持较强的执行力的最好办法之一，就是让员工参与进来。运用参与激励，可以把领导的命令变成全体员工的共同决定，把企业的目标变成每个员工自己的目标，还会把完成任务转化成员工个人的需求。所以，参与激励是一种很重要、也很有效的激励方式。实践中常用的参与激励有以下几种：
（1）征询意见。广泛收集员工的建议是让大家参与的一个好办法。大家熟悉的全面质量管理、持续发展式管理和传统的意见箱都有助于鼓励员工提出意见。