在企业的运作过程中，人是最主要的生产要素，是企业活力的源泉。合适的人才是提高企业执行力最核心、最关键的因素。所以，人力资源部的工作应该紧紧围绕培育有执行力的员工展开，通过招聘、选拔、培训、激励和考核等工作为企业提供合适的人才。
给人力资源部定位
在执行团队中，人力资源部的角色已经从传统的行政和操作角色扩展到了战略角色。也就是说，人力资源部的工作范围不再局限于招聘、培训等传统工作，而是被整合到企业的战略、运营等流程中去，并承担起新的职责。这种新的角色定位使人力资源部能够为组织的战略和运营配备合适的人员，使整个组织的执行力获得提升。具体说来，人力资源部到底要承担哪些新职责呢？
1.参与战略规划
人力资源部在参与制定战略规划的过程中要了解整个公司的情况，要知道公司下一阶段的战略计划和预定目标，知道实现这些战略和目标的具体计划，要清楚地知道公司在下一阶段需要什么样的人员，这些人员应该掌握什么样的技能，具备什么样的素质。充分掌握这些信息后，人力资源部就紧紧围绕战略和目标展开工作，比如，为了执行新的战略，要对现有的员工重新评估，并聘请一些新的专业人才，或者对现有的员工进行培训，使其可以适应新战略。
2.参与组织再造
在制定战略规划的过程中，应该根据战略规划设计组织结构。人力资源部的工作就是对组织内部人力资源的优势和劣势进行分析，并与经理以及其他管理人员一起，重新规划组织及其构成；重新在岗位之间分配任务；找到对组织发展起关键作用的岗位，并配置合适的人才，这样才能构建起与战略相匹配的组织结构。
3.参与运营计划
人力资源部在执行团队中不仅要为战略和运营配备人员，还要参与运营计划，对员工的工作情况进行跟踪评估，并对其绩效作出评判，还要对人员的去留以及是否调换工作岗位，或者在哪些方面加强培养和锻炼提出意见和建议。
参与战略规划、组织再造、运营计划是人力资源管理发展的新阶段，同时，这种新职能也为提升组织的执行力提供了保障。
有效的人力资源管理能够积极影响组织的执行力，这一点无论在大公司还是小公司都得到了广泛的认同。通用范纽克公司是通用电器公司和一家日本公司合资的工厂，生产自动控制产品，总部设在弗吉尼亚州，有1500名员工。本来，它的人力资源部一直都是做一些行政性的工作。当唐纳德·波特作为高级副总经理接手人力资源管理时，他意识到必须扩大人力资源部的职能，将人力资源融入企业的战略、组织和运营中去。为了现实这一目标，他和同事们开始重新构建公司的人力资源管理。他们把人力资源管理职能分散到各个部门，在公司的每一个业务领域都配备了一名人力资源管理经理。这些人力资源管理经理必须对他们所在的业务部门或职能领域的经营问题有深入的了解，能够为他们所在的部门作出关键性的贡献。这些人力资源经理都参与企业发展战略的制定，并且，他们保证在战略制定时，充分考虑人力资源管理的因素。例如，制造部门的人力资源经理对600名制造部门员工的人事问题负责，这个角色对劳动雇佣、生产、计划以及其他制造过程中的决策都有贡献。
招聘和选拔有执行力的员工
招聘和选拔有执行力的员工可以为组织直接提供企业战略目标的实现者，因此招聘和选拔方式应该作为构建组织执行力的重要方面来考虑。招聘选拔有执行力的员工需要注意以下几个方面。
1.明确有执行力的人的特征
要想招聘选拔有执行力的员工，首先要清楚什么样的人是有执行力的人。有执行力的人具有的五种特征在本篇第二十三章已详细介绍，现简述如下：
（1）良好的专业技能。
（2）能够激发同事的活力。
（3）面对棘手问题，能迅速作出正确的决定。
（4）能领导别人完成任务。
（5）能够跟踪计划。
2.投入足够的时间和精力
执行领导必须承担其寻找人才的责任，重视人员的选拔。通常情况下，执行领导应该投入40%的时间和精力用来进行人才的选拔、评估和培养，因为人才对于企业实在太重要了。如果花在寻找和选拔人才上的时间和精力与花在战略规划、财务决策上面的一样多，公司的执行力将得到很大的提升。
3.寻求一致的价值观
不要录用、提拔任何与组织价值观不一致的人。因为这样的人不能和大家和谐共处，会影响整个组织的执行力，即使是高素质的人才也很难为组织作出贡献。所以，如果他的价值观和大多数员工不一致，就不能雇用他。
4.多次考察
第一印象往往具有欺骗性，所以不要仅凭一次面试就作出是否录用的决定。除了研究应聘材料，与候选人深入交谈外，还可以带他去参观工作现场，考察他们对公司的态度，观察他们的工作热情，判断他们是否是公司需要的人。同时，这样也能使他们对今后的工作有一个初步的了解，避免长时间的不适应。
5.挑选最好的员工
要使企业的战略得以一丝不苟地执行，要为顾客提供最好的产品和服务，必须挑选最好的员工。最好的员工能为企业创造最大的价值。千万不要因为这样那样的原因雇用一个庸人或者不中用的员工。一个成功的企业都愿意花大量时间、金钱、精力去寻找最优秀的员工。
6.不要一个人作出决定
在招聘选拔员工时，不要一个人作出决定。因为一个人考虑问题往往不够全面，或者在单独评估过程中带有个人主观性，比如，领导可能对某一类人比较偏爱，而对另一类人比较反感。实际上，只要是适合组织发展的人才，就应该为组织所用。所以要广开言路，尽量征询他人的意见，包括上司、同事和其他员工，等等。总之，参与考虑的人越多，最终的决定就可能越准确。
为组织挑选出有执行力的人是一件艰巨的工作，但其重要性也不言而喻，这需要人力资源经理和其他领导的共同努力。
经过痛苦的历程，一家公司发现雇用不恰当的人员将会造成巨大损失。为了防止将来再犯同样的错误，这家公司制定了一个命名为“祖父”的招聘制度。其中，所有新员工必须被多人考核，包括他们的顶头上司，上司的至少两名同事以及上司的上司，这些人中的任何一位都可以行使“否决权”。这样，任何来自成熟型公司的管理者都不可能建立一个同类型人聚集在一起的“基层组织”。为了帮助管理者作出准确的判断，公司定期对他们进行面试技巧培训，以适应企业的高速发展。
因为该公司的“祖父”招聘制度，能吸收很多人参与对应聘者的考核，所以彻底克服了“由一个人作决定”的弊端，为这家公司选拔人才提供了保障。
通过培训提高员工的执行力
组织的内外环境都在不断地变化，培训对于提高组织的执行力至关重要。尤其是当企业实施战略时，培训必须以战略为导向，针对实施战略所需要的技能和知识来设计培训内容，做到有的放矢，这样才能为战略保驾护航，真正提高员工的执行力。组织对员工的培训需要遵循以下原则。
1.以战略为导向
培训要服从于或服务于企业的整体发展战略，最终目的是实现企业的发展目标，另外培训本身也应该从战略角度出发，不能局限于某一个培训项目或培训需求，而要有长远的规划。那么，如何以战略为导向设计培训？
（1）了解企业未来的战略。根据企业的任务，了解企业现在干什么，将来干什么，发展的重点和方向在哪里，企业需要进入哪些市场，进行哪些变革，有哪些竞争优势和哪些薄弱环节。尽量明确为了实施战略，每个部门和岗位负责的主要任务和关键性工作是什么。
（2）了解战略对人才的需要。确定企业的战略及每个岗位负责的任务后，就要根据任务要求和任职条件建立每个岗位的素质模型，设定一个标尺。不同战略类型的企业，岗位的素质模型是不一样的，比如，创新型企业需要富有冒险精神、具有开拓思维的人才；而成本领先战略则要求具有团队精神、持续改进能力的人才。
（3）分析现有人员的主要差距。岗位素质模型和标准建立后，就可以衡量现有人员在技能和知识方面的差距，通过分析产生差距的原因，培训内容就一目了然了。再根据优先次序、轻重缓急的原则来安排培训步骤。
岗位素质模型（CompetencyModel）是一种研究能够激发高效或优良工作绩效的员工的潜在特征，如动机、品质、技巧、自我设计、社会角色和知识体系等的胜任能力模型，其目的是确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工，并为其提供职业发展指导。
（4）设计有针对性的培训方案。为了合理利用资源，增强培训效果，要找出能大幅提高企业价值的关键课程，以及最需要优先培训的人员来进行培训。同时，针对每个部门、每个人员的目标和差距，以及员工的个人需求，进行区别对待，设计分层次、分部门、分类别的培训课程。
（5）要有长远眼光。有的培训绩效需要经过一段时间以后才能反映出来，尤其是对管理人员和员工观念的培训。所以，要正确认识智力投资和人才开发的长期性和持续性，坚持根据“以人为本”理念来搞好员工培训。
2.因需施教，学以致用
培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识和技能来完成工作，提高员工的执行力，最终为企业的经济效益服务。因此，培训的内容必须以员工的个人需要和岗位需要为准则，这样才能把培训的内容和培训后的使用结合起来，才可以避免企业人力、物力、财力的浪费。
3.方式、方法多样化
员工的工作不同，能力不同，业绩不同，要求达到的工作标准也不同。因此，不同岗位的员工通过培训要获取的知识也不同。培训的内容不同，方式、方法就应该有所区别，比如，一线员工用模拟训练较为合适；而管理人员用案例讨论、课堂传授较为合适。
4.全面系统培训与重点培训相结合全面系统培训是针对全体员工的，旨在提高全体员工的业务能力；有选择的重点培训是针对技术骨干、中高级管理层，旨在挖掘潜力，培养企业的接班人。设计多层次的培训体系，并将它们有机结合，合理安排，才能全面提高员工的执行力。需要注意的是，最后还要对培训效果进行评估。只有这样，培训才是有效的。
培训在人力资源管理中占有重要地位，也是提升员工执行力的重要手段，但是只有科学、合理的培训方式才能发挥作用。认真体会上文所介绍的原则，对您设计有针对性、实用的培训必会有所启发。
最受中国员工欢迎的七类培训：
技术领域的培训。
外语。
领导能力和管理。
团队建设。
项目管理。
沟通能力。
计算机技术。
使员工适才适用
知道自己需要什么样的人，也找到了合适的人，或者通过组织调遣现有员工，把他们安排到最适合的岗位上去，这就是使员工适才适用。显然，只有这样，才能让他们创造最大的价值。同样的，根据员工的能力和工作需要，把他们安排到合适的岗位也是提高组织执行力的重要手段。如何才能做到使员工适才适用呢？下面的做法可以给您一些启示。
1.科学的测评技术
科学的测评技术是了解员工的有效途径，是做到适才适用的前提。据了解，近几年测评技术不断发展，既包括了传统的纸笔考试方式，也包括情景模拟、人机测评、专家面谈、投射测评、背景调查、评价中心、360度评估等方式。在实际的人才测评中，更有效的测评方法是从知识、岗位素质、个人行为三方面对人才进行评价。通过这些测试全面掌握员工的能力之后，就可以进行接下来的工作了。
360度评价法就是从所有可能的渠道来收集员工的考评信息，包括上司、下属、客户、同事和供应商等多种渠道。这种方法避免了从前只由上司一个人考核的传统做法可能产生的种种弊端。
2.根据个性安排工作、发挥员工特长
每个人的个性都是不同的，只有当个性与工作相匹配时，个体的能力才能充分发挥，才能取得满意的工作绩效。同样的，如果给员工安排的工作正好是他的特长，那么他的工作绩效也一定令人满意。
3.按工作性质挑选员工
领导必须深入分析工作的性质，看清楚一个职位对任职者到底有何要求，需要他具备什么样的能力。首先，领导要界定职务，必须清楚工作的目标和范围，确保所选人员符合职务要求。其次，领导要考虑如果工作内容发生变化，任职者能否迅速调整以适应新工作。做好这两点，就可以给工作安排合适的人了。
4.调动人员内部流动
一旦雇员被招聘进来，就要促使他们在组织内部不断地流动以适应组织的需要，流动包括调动、安排新任务、提升、降职，等等。调动人员内部流动的唯一目标是：根据员工的能力和工作需要，把合适的人安排到合适的岗位上。
5.摆脱个人好恶
不少领导总是偏向于任用那些自己喜欢的人。对于喜欢的人，领导往往寄予厚望，即使业绩下滑也常常会从其他方面找原因，而不怀疑自己喜欢的人；或者明明知道对方不能胜任，也不愿意换成合适的人。这样，事态必然进一步恶化。所以，领导必须摆脱个人好恶，大胆起用与自己不同的人。
6.勇于处理绩效差的人
造成绩效差的原因有很多，如果是因为工作疏忽等不合理原因造成的，那么领导要及时进行处罚，甚至改换合适的人。不处理绩效差的人，会影响其他员工的工作热情和工作态度，最终影响整个组织的执行力。所以，对绩效差的人要痛下决心，勇于处理。
要想做到把适当的人安排到适当的岗位上并不是一件容易的事情，它要求企业不断收集有关个人的信息，要求领导必须了解员工，知道他们是如何协作的，工作方式是否正确，是否有工作激情，是否有足够的专业技能来完成预定的任务，等等。这些都需要长时间的不断努力。
年轻漂亮的小赵大专毕业后进入国内一家著名集团公司做了前台。完善规范的管理制度、良好的企业文化再加上小赵的积极主动，她的工作很快得到公司员工的认可，她也把前台这份工作做得非常专业，而且成为公司商务礼仪方面的兼职讲师，经常在公司全国各地的几十家分支机构进行培训。她的课程深得集团公司文员、秘书的欢迎，也得到众多市场人员的肯定。
不断进步的小赵意识到自己不能只做好前台工作，她很快给自己作出了重新定位，凭借她良好的人际关系和多次参与大型市场活动的经历，她想转行做市场专员，进而成为市场推广经理、客户经理等。但她没有这方面的专职经验，也舍不得离开这家公司，跳槽是她不愿意的，怎么办呢？