退与进是一对矛盾，二者既相互对立，又相互统一。不能将后退的举动一概视为怯懦和软弱。在无法前进的情况下，适当的后退往往是一种必要的、理智的行为。
在商业活动中，作为一位精明的企业管理者，在实施管理的时候，就不能机械地认定只有前进才能实现目标。一直向前推进固然好，但是，客观现实是无情的，前进的道路往往并不平坦，阻力是经常有的。阻力小时容易冲破，阻力大时就很难冲破，即使能够冲破，也会将能量耗尽，无法在冲破阻力后继续前进。在这种情况下，最好的办法是适当地后退。调整一下部署，积蓄足够的力量后再前进，往往会达到事半功倍的效果。我们都知道：推车上坡，若感到力量不足，退回来稍加休息，然后猛进，凭借惯性一冲而上。这样既省时省力，又到达了目的地。作为一个企业又何尝不是这样呢？
在商战中，以退为进是一种极高明的管理策略。
1983年，美国通用汽车公司董事长史密斯决定将一家汽车厂与日本丰田公司合并，生产丰田牌小轿车。美国汽车界对这一“引狼入室”的行径极为不满。因为几年前，美国汽车行业由于轻视日本，使日本汽车迅速占领了美国市场，并且有更加畅销的趋势。通用汽车公司的这一手，无疑是背理而行。然而史密斯的举动，并不意味着他向日本人俯首称臣，而是以退却来诱敌，以最终战胜对手。通用汽车公司与丰田合作后，在生产技术和经营管理上刻意学人之长，补己之短，善于消化吸收，因而在退却中积蓄了实力，成了丰田公司的强劲对手，有效地遏制了日本轿车的畅销势头。
以退为进，“退”并不是目的，而是达到“进”的一种手段，所以后退的幅度要适当，必须以达到“进”的目的为前提。退的程度不够，则难以取得预期的效果，程度过大，则可能一退而不可收，成了大逃亡。
20世纪50年代，日本经济起飞，随着连续几年的经济高速发展，所有企业都在拼命扩大自己的经营规模。为此，日本日立公司也投入了大量的资金。20世纪60年代初，整个日本经济进入了萧条时期。面对产品滞销，新建厂房的钢架已经搭起，新添置的一些机器设备已经运抵码头和车站，日立公司内部对下一步应该怎么办产生了两种不同的意见：一种是继续投资；一种是立即停止投资。为了综合各种意见，公司内部发生了激烈的争论。
“我们不能短视，只看到眼前的萧条，萧条之后就是回升。如果我们现在停下，将来就会比别人慢一步。根据了解，东芝还在继续积极投资！”
“停止这方面的投资绝不是短视。投资进去，萧条到来收不到丝毫效益。不如把这些资金投入其他有效益的方面，哪怕只有微利也比压死在这上面强。将来经济一回升，我们就有大量的活动资金可供利用。”
“还有，正因为像东芝这样的大公司在继续积极投资，我们更不能继续投资下去。请想一想，我们目前能和它们比吗？仅靠实力，我们有获胜的希望吗？何况现在投资竞争是拼老本。”
“如果停止投资和施工，那么现有的半截工程和大批的设备搁置在那儿，不是很大的浪费吗？你们算过这笔账吗？”
“好吧，就算继续投资，施工完毕后，工厂形成了新的生产力，又如何解决新吸收的工人的开支和生产出来的产品销路问题呢？”新的浪费无疑将比现在停下来更大！”
“立即停止投资施工！”最后公司做出了果断的决策。这次日立的决定是正确的。
从营业额来看，1926年开始， 日本三大电器公司中的东芝和三菱有明显的下降，但是日立则一直到1964年仍在继续上升。
时间终于进入了20世纪60年代后半期，一个新的经济繁荣时间来到了，蓄势已久的日立不坐失良机地积极投资，1967年投入了102亿日元，1968年上升到160亿日元，1969年上半年就突破1000亿大关，达到1220亿日元。效益呢？1966～1970年，5年内销售额提高了17倍，利润提高了18倍。
如果当年日立不是明智地主动停止投资，做战略撤退，它在经济萧条时期能得以保存实力吗？到了经济回升期，能以巨大的实力迅速东山再起吗？答案不难得出。
从古今的史实中，我们悟出这样一个道理：不进则退的情况是有的，小退大进的情况也是有的。能够前进而不肯前进，当然意味着倒退；但不能前进硬着头皮前进，也会造成实际上的倒退，甚至是大倒退。
俗话说，“三十六计，走为上策”。“退”是最低的姿势，却是最高的方法。
古今中外“退”的办法可以说是千奇百怪，目的只有一个，那就是保全自己。