领导者与下属之间无疑是一种“管理”与“被管理”的关系。身为领导者，无不希望下属对自己尽心尽力、尽职尽责尽忠地努力工作。因为只有做到这一点，才能证明自己的管理是成功的，自己是一个成功的领导者。
可是，并不是每一位领导者都能实现这一目标，成功的领导者往往只是少数人。古往今来，失败的领导者都是居于多数，不胜枚举。
决定成功与失败的关键因素，就是领导者采取什么样的管理方式，运用什么样的管理方法。高明的领导者懂得：弹性最能予己以主动，对人对事弹性处之，回旋余地自然很大。
例如，对一个人既不要把他看作敌人，也不要把他看得太亲密。亲而不可太近，疏而不宜过远。取其弹性中段较宜。对一件事，从理论上讲，要办它就要想一定能办成，办的过程中可能遇到麻烦，但从不定死哪件事不可办，这就是对人对事弹性为本的策略。这个策略起码留有余地，能起到保存实力、达到时时主动的功效。
布默尔公司总裁彼得·普诺尔说：“领导人物必须是与众不同的，他能控制各种假定状况并能对传统持有怀疑态度。他具有追求真理的毅力，拟定决策必须基于真凭实据，不可依据个人偏见行事。领导人物必须是体察入微的，对于下属具有高度的敏锐力。他能充分了解职员的心理，并培养相互的信任。他必须能将企业目标明确地告诉大家。他应该常常鼓励赞美下属，而不应总是批评指责，他不仅要让下属敬畏，还需要得到下属们的敬爱。”
“弹性管理”是指领导在办具体事的时候，运用灵活的手段，将所说的话，所做的事，尽量留有余地。即可进可退，但又区别于模棱两可。如遇非明确答复不可的事，但又不好答复时，可以“考虑考虑”、“研究研究”（再作答复）为盾牌，好为自己争取迂回的时间。
弹性管理政策的目的在于从原则上相对保证政策的连续性与稳定性，从精神实质上为领导者开辟一个大的回旋余地。像武侠小说中的回旋镖，击中目标就击中了，击不中，镖还会回到自己手上，绝不至于陷入被动。
弹性管理的原则是，增强方针政策在文字语言方面的笼统性和大原则性，减少它的具体性，以便随时按照需要，改换它的内容。
为了加强管理，有的领导者采取强硬手段。一些领导者，即使当他们解雇某人时，也并不因为内疚而变得犹豫不决。他们一旦要采取坚决措施，就会变得冷酷无情。
默克在工作时经常会勃然大怒。身为上司他似乎有这样的特权，可下属心里并不痛快。默克向亲近的人抱怨：我的工作压力这么大，什么事都在那儿撑着，压抑着自己，不让我发泄一下，我的心理健康会受到损害，也许还会得病呢。
其实，默克只想到了问题的一个方面。许多领导者认为生气时不把怨气发泄出来，久而久之会造成心理压抑，只有把心中的怒火释放出来才有益于健康。
刻意压抑情感，甚至生气时也强装笑脸确实是有害于健康的。实际上，许多专家也建议我们生气时最好不要压抑，而是把它宣泄出来。
但是，怎样才是表达感情的最好方法呢？提高嗓门、大声斥责，这样你就占了上风吗？答案是否定的。发脾气、失去控制只能让你得到一时的心理满足。但事后很多人仍会像“爆发”之前那样心烦意乱，有些人还会为自己如此失去控制平添一分担忧。因为发泄怨气会使自己的形象受损，下属可能因此对你阳奉阴违，这一切是你想要的吗？不！这样尴尬的处境是谁都不愿意见到的。
一般来说，成功的领导者多以温和的和富有人情味的方法管理下属，也就是说以询问、鼓励和说服等方法带领他们前进。因为用奖励或肯定的方法使某种行为得以巩固和持续，比用否定或惩罚的办法使某种行为得以减弱或消退更有效。大多数受过教育的人喜欢做别人请求他们做的事，而不愿做别人命令他们做的事。而且从长远观点看，批评过多会损害他人的自尊心，使他们的工作效率下降，给个人的精神造成极大的伤害。
怒火只会让你失去理智，想想看，一个总给别人带来紧张和不愉快的人，是不是很容易被大家孤立呢？其实，你只要换个位置想想，当你有过错时，你希望别人如何对待你呢？这么一想也许你就会很快地变得心平气和。
你的地位越高，控制你的情绪就越重要。同事、上司、下属和客户每天都在考验你。他们观察、研究你的意向，往往把他们的意向同你的意向作比较。你的情绪，不仅可以影响你的工作，而且还可以影响他们的工作。人们常常仿效他们的顶头上司，但不要天真地以为，他们的行为会同你的行为一模一样。正如同他们研究你一样，你也要检验、观察和研究他们。如果他们的态度不好，失去控制，一定不要让他们影响你。
领导者的管理能力往往表现在下达命令上，因为在任何一个机构和部门中，令行禁止是最起码的工作纪律。作为领导者，如何给下属下达命令，这要看他所命令的对象和当时的情形而定，该硬时有时可软，该软时有时也可硬，每一个领导者都应清楚这一点。
掌握主动，留有余地。
管人要运用灵活的手腕。
对人的管理不做出统一的标准，千人千面。