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第46章 敢于授权,激发责任心

英国卡德伯里爵士认为:“真正的领导者鼓励下属发挥他们的才能,并且不断进步。失败的领导者不给予下属决策的权利,并且奴役下属,不让下属有出头的机会。这个差别很简单,好的领导者帮助下属成长,坏的领导者阻碍下属的成长;好的领导者为他们的下属服务,坏的领导者奴役他们的下属。”这就是说,领导者,要管头管脚(指人和资源),但不能从头管到脚。

公司发展得越快,业务越复杂,领导者越要看到自己在整个组织运行中的支持作用,而不是替代作用。分权和放权,并不意味着领导的权责被剥夺,分权和放权能够使领导从日常繁琐的事务中解脱出来,集中时间做真正应该做的事情,如企业战略的制定、企业高级人员的培养和安排、组织运行的考评,以及企业文化的建立等。著名企业家刘永行在接受采访时曾说:“企业做大了,必须转变凡事亲历亲为的观念。一定要让职业经理人来做,强调分工合作。原来我一个人管理十几个企业,整天忙得不得了。后来明白了,是我的权力太集中,所以,我痛下决心,大胆放权。放权之后,我每天有七八个小时的时间学习。”

合理地分权和放权不仅能让领导从繁琐的事务中解脱出来,而且能调动下属的积极性,使下属自觉地做好本来就应该做好的事情,甚至可能使下属做好原本并不会做的事情。合理地分权和放权,能让下属把自己的精力直接集中在工作成果上,而不是把所有的事情都推给领导。同时也能培养下属处理问题的能力。

1926年,日本“经营之神”松下幸之助想在金泽开设一家办事处。他将这项任务交给了一个年仅19岁的年轻人。松下把年轻人找来,对他说:“这次公司决定在金泽设立一个办事处,我希望你去主持。现在你就立刻去金泽,找个合适的地方,租下房子,设立一个办事处。资金我已经准备了,你拿去进行这项工作。”

听了松下这番话,这个年轻的业务员大吃一惊。他惊讶地说:“这么重要的职务,我恐怕不能胜任。我进入公司还不到两年,是个新职员。我年纪还不到20岁,也没有什么经验……”他脸上的表情有些不安。

可是松下对他很有信心,以几乎命令的口吻对他说:“你没有做不到的事,你一定能够做到。放心,你可以做到的。”

这个下属一到金泽就立即展开活动。他每天都把进展情况一一写信告诉松下。没过多久,筹备工作都已经就绪了,于是松下又从大阪派去一些职员,顺利地开设了办事处。

松下幸之助第二年有事途经金泽,年轻人率领全体下属请董事长去检查工作。为了表示对年轻人的信任,松下幸之助拍着年轻人的肩膀说:“我相信你,你只当面向我汇报就可以了。”那位年轻人非常感动,后来办事处的业绩越来越好,年轻人圆满地完成了任务。

松下幸之助回忆这件事时总结说:“我一开始就以这种方式建立办事处,竟然没有一个失败……对人信赖,‘权力’才能激励人……我的阵前指挥,不是真正站在最前线的阵前指挥,而是坐在社长室做阵前指挥。所以各战线要靠他们的力量去作战,这样反而能激发起下属的士气,培养出许多尽职的优秀下属。”

敢不敢授权,是衡量一个领导用人策略的重要标志。从领导科学的角度讲,授权是一种用人策略,能够使权力下移,使每位下属感到自己是行使权力的主体,这样就会使全体下属在权力的支配下,更富凝聚力和责任感。领导者授权给下属,既不是推卸责任或好逸恶劳,也不是强人所难。

授权要遵循必要的原则,避免无限制地授权。

(1)严格说明授权的内容和目标。

授权要以组织的目标为依据,分派职责和授予权力都应围绕组织的目标来进行。授权本身要体现明确的目标,分派职责的同时要让下属明确需要做的工作,需要达到的目标和执行标准,以及对于达到目标的工作如何进行奖励等。只有目标明确的授权,才能使下属明确自己所承担的责任。

(2)考虑被授权者及其团队。

有些时候并非要对个人授权,而是对被授权者所领导的团队授权。一个企业或公司有多个部门,各个部门都有其相应的权利和义务,领导者授权时,不可交叉授予权力,这样会导致部门间的相互干涉,甚至会造成内耗,形成不必要的浪费。

另外,领导还可以采用充分授权的方法。充分授权是指领导者在向其下属分派职责的同时,并不明确赋予下属这样或那样的具体权力,而是让下属在权力许可的范围内自由发挥其主观能动性,自己拟定履行职责的行动方案。

(3)信任原则,用人不疑。

领导一定要全面地了解和考察将要被授权的下属,考察的方式可以为:试用一段时间,在观察并了解下属后再决定是否可以授权,以避免授权后因不合适而造成不必要的损失。如果认为下属是可以信任的,则应遵循“疑人不用,用人不疑”的原则,充分信任下属并授权给下属。一旦相信下属,就不要零零碎碎地授权,应该一次授予的权力,就要一次授予。授权后就不要大事小事都过问,领导可以对下属进行适当的指导,但不可以怀疑下属。否则,不但会伤害下属的自尊心,而且授权给下属也变得毫无意义。

(4)考核。

授权之后,就要定期对下属进行考核,对下属的用权情况作出恰如其分的评价,并将下属的用权情况与下属的利益结合起来。考核不要急于求成,也不要求全责备,而要看下属的工作是否扎实,是否认真细致,是否真实有效。如果下属没有达到预期的标准, 则要耐心地帮助下属纠正错误,改进工作方法。

(5)权责一体。

授权的同时要强调权责一体,即享有多大的权力就应担负多大的责任。这样一方面约束了被授权人,另一方面也有效地保障了工作的正常进行。

对于熟谙授权之道的领导者来说,他的职业发展道路是可持续发展型的,路会越走越宽,职位越高工作起来越能得心应手,因为他们已经真正懂得了授权的艺术,对企业的管理已经达到了收放自如的境界。

领导者,要管头管脚(指人和资源),但不能从头管到脚。

合理地分权和放权不仅能让领导从繁琐的事务中解脱出来,而且能调动下属的积极性。