1929年的世界性经济危机，把阿根廷经济推入深渊：工厂倒闭、工人失业，百业萧条。海上运输亦是在劫难逃。奥纳西斯得知，加拿大铁路公司为了渡过危机，准备拍卖产业。其中六艘货船，10年前价值200万美元，如今仅以每艘2万美元的价格拍卖。他极为神速地前往加拿大商谈这笔生意。他这一反常举动令同行瞠目结舌，当时的航海输业空前萧条，1931年的海运量仅为1982年的35%，有经验的海运家避之犹恐不及，奥纳西斯却在这种情况下投资于海上运输，无异于将钞票白白抛入大海。许多人规劝他，有人认为他失去了理智。奥纳西斯认为，经济的复苏终将代替眼前的萧条。如果能乘机买下这批船，定能赚取可观的利润。在这种信念的指引下，奥纳西斯冒着一贫如洗的风险买下了那些船。果然不出他的所料，神奇的机会终于来了，经济危机过后，海运业的回升和振兴居各行业之首，奥纳西斯从加拿大购买的那些船只，一夜之间身价陡增。他一跃成为海上霸主，他的资产几百倍的增加。1945年，他跨入希腊海运巨头的行列，成为一代船王。他的成功，就在于他敢冒险，有胆有识。
当今世界每个企业家都不得不面临风险，从某种意义上讲，竞争就是风险，经营就是风险。决定投产有风险，决定转产也有风险，进货有风险，卖货也有风险。在现实的经济活动中，一点风险没有的经营是不存在的。有关资料表明，新产品创新的成功率一般只有30%左右，这个30%是指被用户接受，公司因而值得冒险，有利可图的新产品。
那么，作为决策人，怎样处理风险与效益的关系呢？
1、敢做“正数反应型”的人
在日本企业界，人们把有胆有识的人称为“正数反应型”的人。“正数反应型”的人信念坚定，百折不挠，像一座强大的“反应”装置，把命运中遇到的一切“负数”转化为“正数”，转化为前进的动力。这种人敢于冒风险，经得起困难的磨炼和逆境的挫折。把错误当成走向正确的启示，把失败变成通向胜利的桥梁，企业家就是要有这种可贵的精神。
要想成为一名出色的企业家，请记住这样一段名言：
一味地追求完善，就会错失良机，即使一个一百分的机会，如果左顾右盼，二心不定，结果也就只能得到五十分了；即使是一个六十分的机会，如果果断行动，大胆决策，也许能得到八十分的结果。
2、“锦囊”多备
在冒极大风险的情况下，老板做出的决定即使深思熟虑，看起来万无一失，但在方案实施过程中，一些偶然性、随机性的影响因素是难以预料和不可避免的。因此，不能搞“一锤子买卖”，而应多准备几个方案，以防不测和应急。举世闻名的阿波罗登月飞行，在全部过程中就有13次可以调节校正的机会，一旦出现故障，就可以采取方案。
在西方，人们把只有一个“方案”的决策叫“霍布森选择”。这里有个典故，1631年英国剑桥有个商人霍布森，他在卖马时，说可以让顾客任意挑选，但必须符合一个条件，只允许挑靠门的一匹。这样，他事先规定的这个先决条件实际上就等于不让挑选了。
3、善于化险为夷
如果一位老板做一项风险性决策时，只是抱着试一试的想法，十有八九是要失败的。铤而走险、孤注一掷等行动，虽然带有极大的风险，但作为当事者，则要有一分希望，就要做出十分努力。即使不能取得令人满意的成果，也要把损失控制在最小范围。
采取风险行动面临的情况一般有三种：一种是已知因素；另一种是由已知因素可以推测到的未知因素；再一种是缺乏已知条件无法掌握的未知因素。面对这种情况，要想取得成功的最大的保险系数，比较可行的办法是采取“兰德方法”。兰德是波拉洛依德公司的创始人，他的公司年销售额在20亿美元。他认为：无论是负责营销经理的直觉，还是公众的最初反应，都不是一项产品价值的可靠测量。在很多情况下，看某种东西是否值得下功夫，最好的办法就是把它做出来，投放到市场上去，等几年看看，到那时再判断是否值得为其再花气力。
风险不在，收益何来？决策就是出自于风险。美国经济学家熊彼特说：“企业家能够预见到新的投资领域或新的盈利机会，敢于冒险，敢于投资，从而谋取额外利益。企业家不是投资商，而应是一个大胆创新、敢于冒险、注重积累的开拓型人才。”
可见，“冒险”，与企业家密不可分，因为“老板”一词大意就包含着风险，加之老板要取得利润离不开创新，由于创新的天地必然是未知的世界，而未知的必然带来某中不确定性，即意味着风险。现实往往是这样：利润大，风险也大。对于一个企业家而言，没有一点冒险精神是成不了大事的。老板只有在这种挑战式的经营中才能显出英雄本色。在真正的企业家看来，冒险是一种最新鲜的刺激。大到决定开办一个公司，产品的更新换代、人事的调整都是一种风险，并在风险中给公司注入新的活力，当然，冒险并不是赌博，美国企业家、管理学博士蓝斯登说：“冒险是廉价计算，而不是胆大妄为。”
冒险并不是一般所讲的在毫无准备下进行的冒险活动，而是在经过慎密的思考，细心的策划，精心的安排，有一定把握成功的情况下所采取的行动。精明的老板，不会避见风险，而是采取积极的心态，解决引起风险的种种问题。
◆掌握决策最佳时机
公司，顾名思义就是老板通过某种决策来赚取利润的途径。一个精明的老板，做出决策并不仅是迅速，而且懂得轻重缓急，周密思考然后当机立断做出决定，否则只能快中出错而危机公司全局利益。
美国决策大师皮尔斯·卡特有一句名言：“决策的最佳时机并不仅仅是快速，而是适速。”和做任何事情一样，公司决策也要有轻重缓急。这是公司老板应当把握住的问题。
一个公司无论如何简单，无论管理如何有序，公司中有待完成的工作总是远远多于现有的资源所能做的事情。因此，公司必须要有轻重缓急的决策，否则就将一事无成。而公司对自己所知，对自己的经济特点，长处与短处，机会与需要的决策分析，恰恰也就反映在这些决定之中。
懂得轻重缓急决策将良好的想法转化为有效的承诺，将远见卓识转化成实际行动。轻重缓急的决策体现了公司老板的远见和认真的程度，决定了公司的基本行为和战略。
确定先做的事对于任何人似乎都不困难，使人犯难的倒是决定“后做的事”，也就是决定什么不应该做。人们怎么强调也不可能过头的是，事情不可推迟，只可放弃。重拾先前不得不推迟的旧事，不管当时它看来是多么可取，几乎始终是一个严重的错误。这当然也是人们之所以如此不愿意确定后做的事的原因所在。
机会和资源的最大化原则是指导公司确定轻重缓急的准则。除非少数的几个实属第一流的资源，被满负荷地用于为数不多的几个突出的机会，就不能说公司的轻重缓急已被真正确定。尤其是那些真正重大的机会，即那些可以实现潜能和那些可以创造未来的机会，必须得到它们的潜能所应得到的资源，即使以放弃眼前利益为代价，也在所不惜。
但是，确定公司轻重缓急的真正重要的事情是，它们必须是自觉地和有意识地进行的。宁可做出并执行一个错误的决定，也不要因为痛苦费力或令人不快而逃避这一工作，以致让公司中的偶然事件，在没有对手竞争的情况下，自行确定公司的轻重缓急。
有关公司的策划，公司的优势所在及其轻重缓急方面的几个关键性的决策，可以是有计划地做出的，也可以是随意为之；它们既可在意识到其影响的情况下做出，也可作为某种紧急锁事之后的亡羊补牢；它们既可出自最高管理层，也可出自很多层次以下的某个人，由于他的一个技术细节的处理，在事实上决定了公司的特性和方向。
但是，不管以何种方式，不管出于何处，这些决策总会在公司中做出。没有这些决策，没有任何行动能真正发生。
虽然没有任何公式能为这些关键性的决策提供“正确”的答案，但是，倘若它们是随意之作，是在对它们的重要性茫然不清之下做出的，那么它们不可避免地将是错误的答案。要想获得正确答案的机会，这些关键性的决策都必须是有计划、系统地做出的。对此，公司的最高管理层责无旁贷。
轻者当缓，重者当急，关键决策，由于和公司生死攸关，更是一刻也不能忽视。
决策没有绝对的正确错误之分，根本的差别就是利小利大。做决策时，多保留点弹性，以备遇到紧急变故时，能够随机应变，最大限度地减少公司的损失。
◆果断决策，一针见血
决策关系到公司的存亡，兴旺发达或是日益衰败。决策的好坏最能反映出最高领导者的能力与智慧。
任何决策都要有针对性，不能敷衍了事，最好的决策要能一针扎出血来。一个公司出现问题，这个问题并不简单，如果老板慢条斯理地弄清问题，等到他做出正确决策的时候，公司已经垮了。
弄清问题最迅捷的方法，是找到问题关键，牵一发而动全身！
旨在解决问题的决策往往都是一些不重要的、日常事务性的战术决策。假如解决问题必须满足的条件和要求都十分明确，那么解决问题就是惟一要做的事情了。在这种情况下，要从一些可供选择的方案中选出一项最佳方案。其选择的标准通常就看哪个方案更省事，决策除要达到预期的目的之外，还必须要最省力，且不会引起麻烦。举个简单的例子：
如果你想每天在公司做完事后，约人在咖啡屋边闲谈、边了解一些市场信息，那么所面临的问题便是：现代的大众习惯是什么？若要决定这样做，那么你就会面临两个需要考虑的问题：这种休息所带来的好处能不能补偿时间方面的损失？如果损失超过好处的话，那么是不是值得这样去做？如果到咖啡屋一味空耗，那么你的决策目的就会失败。显然，做出一项没有好处的决策，肯定是愚蠢的。
当然，公司的技术决策复杂得多，也重要得多，但它们总是涉及到一个侧面，比如说情况明白，要求也明确，惟一要做的就是找出一种最经济的方案来利用公司现有的资源。
经理都知道，公司里各种不同的问题会产生相同的症状，而同样的问题不会出现不同的表现形式，因此经理要做的是分析问题，而不仅仅是收罗问题。
为了弄清问题，经理应该从发现关键问题做起。首先改变这些因素，否则就难以改变其他事情，也难以采取任何行动。
一家颇有规模的厨房用具制造商十年来把主要的管理精力都放在了降低生产成本上，结果成本的确降下来了，但是效益却没有提高。对关键因素进行分析表明：真正的问题出在销出去的产品组合上。公司的销售人员只管大力推销那些最好销的产品。他们将重点放在最能吸引顾客的低价产品上。结果是，公司销售越来越多的微利产品，而其他竞争对手们根本不将功夫花在这种产品上面。随着生产成本的降低，产品售价也降低了。销售量虽然增加了，但这种增加不是增值。公司已越来越经受不起市场的波动了。只有弄清问题主要是出在产品的组合上，公司才有可能解决这一问题。这也就是说，只有当你提出“造成这种状况的关键问题是什么”这个问题时，才有可能将情况解决。
用直接的分析问题的方式来找出关键的问题，这并不是一件容易的事。通常可以使用两种辅助性的手段：
1、设想如果不发生任何改变或变动，那么情况将会怎么样？
2、把问题倒过来看，可以这样问道：当问题首次出现时，如果我们做了点什么，或者什么也不做，那么将会对当前的情况发生哪些重大影响？
有这样一个例子：
一家化工厂的常务经理猝然去世，需要找个人来接替他的职务，大家一致认为是他创立了公司，但也一致认为他是个专横跋扈的人，公司里稍有些独立思想的人都被他赶走了。因此，管理层觉得，他们要在这两者之间做出一个选择：要么干脆让这个职位空着，要么就找个同样强有力的人选来接替这位经理的工作。如果让此职位空着，由谁来管理公司？假如找了个同样的人来接替，那么他会不会又是一个霸道的人？
倘若提出“什么都不做，将会怎么样？”这个问题，我们不难看出问题在于必须给公司安排一个最高管理者，而且必须要采取行动。如果不采取行动，机构失去了最高管理者，公司迟早会垮台。
这一分析使我们明白，公司管理层不仅是权力机构，而且直接关系到生产结构，一定要在公司人事工作中安排好权力过渡，避免给大家造成突然的断层感。
任何重大的问题，都有它的关键所在。找出引发问题的关键，就等于找到了治病的良药。重心找到了，一切问题都会迎刃而解。
当机立断是每个精明老板的一大特点。他们遇到事情从不优柔寡断，惊慌失措；而是采取冷静的态度分清问题的关键所在，然后果断做出决策。果断决策不但需要魄力和勇气，还需要高超的技巧。没有技巧的决策无法得到下属完全的信服，决策便不能得到真正的贯彻执行。所以，身为公司老板要想做到果断决策，必须了解下面五大障碍：
1、要求永远正确
有的人做什么事情都下不了决心，甚至像买一件衣服、一双鞋这样的小事都拿不定主意，有的时候就连晚饭该做什么都犯犹豫，其原因说来说去就是害怕有什么不当的地方。其实，不可能有一个人会是永远正确的，即使你犯了什么错误，如果能做到及时更正，就不会使错误继续发展下去，就不会造成不可挽回的损失。无论什么时候，只要你发现自己的决定错了，就要立刻下令停止，重新修改，以减少不必要的损失。
当你拒绝承认自己的错误时，通常都会把事情弄得更糟。承认你错了并不等于承认你愚蠢，可是，当你明白自己错了而又不想改变主意，顽固地坚持自己的错误，这就是愚蠢的表现了。
2、混淆客观事情和主观意见
你的决策是建立在坚实的事实基础之上的 ，而不是建立在你的感觉之上。如果你不能把客观事实和主观意见分离开，你就会遭遇到各种各样的烦恼。
“建立在感情基础之上的脑袋一热做出的决定很少有客观价值。”一家商店的经理刘先生告诉我说，“依我看，直觉在管理中没有什么地位，例如，我们的人事经理就因为一个人用烟斗抽烟，就退掉那个人的应聘申请书，据说那是一位学商业管理的很有才干的大学生。人事经理认为这个人肯定是一个沉湎于梦想、不冷静而又不讲实际的人。这就像说‘嘴上没毛，办事不牢’，或者说红头发的女人都欲望强烈一样，我父亲就倾向于这种看法。”