WTO的大门已经向我们敞开，今后中国的市场更加开放，竞争更加激烈，机制更加完善，面对这些机遇与挑战，私营企业的出路在何方？别急，只要能为自己的公司制定正确的决策，确立明确的目标，为自己的公司、企业找到合适的坐标。那么，一切问题都会迎刃而解。
◆慎重决策，三思而后行
要办好公司，首先要应有好的决策。做决策要慎而又慎，不能匆忙、大意，否则会导致惨败。一个好的决策，相当重要，能给公司的起步开一个好头，从而不至于一上来，就碰得头破血流，然后再没有信心做下一件事。怎么样做决策呢？做决策，不是个轻率的行为，公司老板应当善于比较各种决策方案，从中找到一个比较理想的决策方案。否则就会担当太大的风险。
决策是决策者确定目标和达到目标的途径选择过程，而目标是达到目标的途径决策方案。在决策过程中，常常存在多种决策方案而并不是只有一种方案存在，决策的制定过程，也就是决策方案的选择过程。
一般地讲，任何一种决策方案，都不能使人们达到百分之百的满意。满意是相对的，不满意是绝对的。满意中有不满意的方面，不满意中也有满意的方面，绝对的满意是不存在的。就一项决策而言，如能达到基本满意就算可以了。这是因为，从客观上讲，决策因素众多，而且相互联系，相互制约，并且经常发生这样或那样的变化。从主观上讲，受决策者自身能力限制，对决策因素及基本相互联系的认识不可能是全面的，彻底的，总会有一些联系及其运动规律被认识不足，这就决定了完全反映客观实际的决策方案是不存在的。既有有利的一面，也有不利的一面；既有和，又有失。完全是利或完全是弊，完全是得或完全是失的方案都是没有的。
没有百分之百满意的决策方案，并不是意味着我们可以选择那些不满意的决策方案。各种方案虽都各有利弊，但利弊大小却是不同的，有些方案利大弊小，有些方案弊大利小，有些方案利大弊也大，有些方案弊小利也小。这就需要决策者善于运用综合分析方法，对各种方案进行综合分析、评价和比较。看一看哪种方案利大，哪种方案弊最小，坚持“两利取其大，两弊取其小”的原则，筛选出比较满意的决策方案。
在实践中，一些公司在选择决策方案时，常常容易犯两种极端性的错误。一是片面认为决策方案应是最佳方案，不是最佳方案就不能选择。当然，最佳决策应是理想方案，能选择这样的方案最好。但是，受主观和客观条件的制约，在一定时期、一定条件下，选择出最佳方案总是困难的，甚至是不可能的。公司决策的及时性要求使我们来不及在决策方案选择上兜圈子。那样的话，不仅选择不到最佳方案，甚至连比较满意的决策方案都可能失去机会。二是片面认为，既然难以选择出最佳方案，那么，随意选择一个决策方案就算了，从而降低决策方案科学性标准。这样使得一些决策成本大大提高，而决策效益降低，甚至导致决策失误。
因此，在公司决策中，既要看到没有百分之百满意的决策，又不能随意降低决策的科学标准。要善于对多种决策方案进行综合分析，比较评价，按照择优原则，选择出比较满意的决策方案来。
做决策不是一个可有可无的问题，而是一个大问题，应当谨慎为之。你想你因为一个错误决策，就有可能把公司搞得人仰马翻，哪还能谈得上搞好公司的问题。换句话说，决策不是说着玩的，而是拿主意，解决束手无策的问题。决策有正确与错误之分，寻找正确决策的前提是先看后摸再分析。
每个公司老板都知道，决策是为了解决问题。但是，他们忽略了在解决问题之前，必须先弄清问题，否则结果往往是白忙一场！因此，需要“先看后摸再分析”的功夫，找出解决问题的直接方法。
任何决策都不可能凭空产生，都要有一定的依据，这个依据就是问题本身。“先看后摸再分析”就是发现问题、调查问题、解决问题，为做出决策找到可靠依据。
每一个人都有这样的经验，以为问题已经解决，而事实却是一点也没有解决。举个简单的例子：
有一部汽车发生了熄火的现象，于是车主将车子开到修理厂。付了昂贵的修理费后，车子回到路上却仍然会熄火。如果熄火的原因是由于分电盘的磨损引起，而所采取的行动却是调整化油器的话，那么这部车子便会继续熄火。问题的解决之所以高明，是由于我们知晓所有的可能造成某种一特殊现象的原因，然后针对最常见的原因采取对策的结果。这是大多数人处理问题的方法。
不管经理做什么，他都是以通过决策进行的。那些决策也许都是日常事务性的，也许经理本人并没有意识到他是在做决策。有些决策也许会影响到公司的生存，因此需要进行好几年的系统分析，而管理始终是一个决策的过程。
在领导工作中，决策的重要性是大家所公认的，但是人们却把很多注意力都集中在解决问题上，主要精力都集中在找答案上。其实，这种做法是错误的。在管理决策上，最常见的毛病就是只强调寻找正确的答案，而忽视了要寻找真正的问题所在。
只强调解决问题的老板往往会感到压力，在压力之下，决策是会变形的。
当公司出现某种问题时，要考虑到它并非是一个独立的问题，而且关系到整个公司的大局，甚至公司的存亡。所以，慎重作出决策对公司的发展起着极其重要的作用。
◆胸怀全局，放眼未来
决策在办好公司过程中起着先导的作用。要办好公司，并不是想怎样做就怎样做，随着自己的性子来，要静下心来。一个好的公司老板，宁可不吃饭不睡觉也不会随意做出决策。在这里，我们的建议是：制定决策时，不要太注重眼前，要顾全局利益。
决策所解决的问题大都是因素问题。解决多因素问题必然涉及到局部与整体的关系。实践证明，这种关系处理的好与坏，对公司生产经营活动将产生直接影响。因此，在公司决策过程中妥善处理局部与整体的关系，是公司老板面临的一项重要任务。
制定决策首先要从整体出发，充分考虑和维护全局利益。这是因为，公司是一个系统，它由若干子系统构成。公司作为一个独立系统，有自己的系统目标，同时，组成公司的各个子系统，也都有自己的系统目标。公司系统目标与子系统目标关系，是目标和小目标、根本目标和从属目标的关系，这就决定了二者首先应该是统一的。只有这样，才能保证公司正常有效地运转起来，进而才能实现公司目标。
公司在生产经营活动过程中，受许多因素的影响，公司目标与部门目标有时会发生不一致、不协调，甚至相互对抗的情况。这主要表现在部门决策与公司决策缺乏一致的客观基础，导致部门决策与公司决策对抗、撞车。这种情况虽然不是经常性的，但一旦发生，对公司生产经营造成的影响的确是很大的。它必然打乱公司系统的有效运转，使公司系统出现紊乱，分散公司内聚力，最终导致公司目标难以实现。
这种非经常性出现的公司整体与局部的对抗，对公司生产经营显然是非常不利的。解决这一问题，仅靠运行过程的经常校正和强制约束显然是不够的。从根本上讲，就是要在公司决策过程中，妥善处理好公司整体与局部的关系，从整体出发来制定公司决策。这是因为，公司决策需要解决的问题很多，决策涉及到的因素也很多。理论与实践均表明，解决这样一个多因素问题，做到面面俱到，事事周全，不无遗漏地将各种因素都考虑进去，将各种问题都能够使各方彼此满意地解决，实际上是不可能的。更何况，在公司运行的不同时期、不同阶段上，公司面临的任务、所处的环境会有区别，所解决的问题和影响问题的因素也会不断地变化。在决策过程中，始终需要把握住公司的基本方向和基本目标，统揽全局，统一考虑，从公司整体着眼，综合分析公司问题和影响因素，而不能孤立地研究公司中的某一些问题，简单地分析影响因素。如果那样的话，就会出现从局部看是合理的，而从整体看又不是合理的情况，从而导致公司内部运转发生不协调，公司基本目标的实现受到不利的影响。
强调在公司决策过程中的整体和全局观点，并不意味着可以不考虑局部。事实上，局部是整体或全局的基础，没有局部，也就没有整体，忽视了局部，整体也必然受到不利影响。
特别是有些问题，局部直接决定着整体的状况和效果，所谓“木桶原理”，讲的就是这种情况，一个公司的整体效益大小，往往取决于“卡脖子”的那个环节或“短线”的那个方面。如原材料能源供应、产品销售环节等。“卡脖子”或“短线”问题解决了，整体效益状况就会改观。因此，在决策过程中，在坚持整体性前提下，也应放到整体过程中去分析、去研究，使局部问题的解决力求达到整体效果。
公司活动是非常复杂的，它涉及到公司的内部条件，也涉及到公司的外部因素。因此，这就决定了它需要解决的问题是如何使公司内部活动达到与外部环境平衡的众多问题。
公司活动中的问题，大都需要通过决策来解决。事实上，每一次解决问题的过程，也就是一次决策过程。公司活动的复杂性、多变性，决定了公司需要解决问题不是单一的：有生产经营问题，也有公司管理问题，有内部协调问题，也有外部公关问题；等等。总之，需要解决的问题很多。
一般而言，尽管公司在其活动中要遇到并需要解决许多问题，但在不同时期和不同场合，总会有一些问题是主要的，而且又是当前急需解决的；而另一些问题则是次要的，是当前不急需解决的，在决策过程中，对公司面临的许多问题，应运用矛盾分析方法进行仔细分析、研究，分清问题的主次和轻重缓急，有计划、有步骤地集中力量解决那些急需解决的问题。这样，就抓住了主要矛盾，抓住了问题的关键，并将带动次要问题的解决，带动全局的发展。
现实中有些公司的决策者，不会对决策问题进行分析，抓不住主要矛盾，往往出现或者眉毛胡子一把抓，或者将非主要矛盾当作主要矛盾来处理的情况。这样，不仅耗费了大量人财物力，更主要的是不能及时解决公司工作中遇到的急需解决的问题，给公司生产经营造成不利的影响。
为了在公司决策过程中抓住主要矛盾，就需要对公司在一定时期面临的各种问题进行分析。第一，结合公司在某一时期的生产经营活动状况，研究确定公司面临的各种问题；第二，对各种问题进行分类排队，通过比较找出对公司生产经营影响最大、最主要的问题；第三，根据主要问题，研究制定对策，这是确实决策问题的一般过程。由于公司生产经营活动是连续不断地进行的，在这一过程中会不断出现新问题。因此，原先确定的决策问题随着时间及其他条件的变化有可能被其他新问题所取代，而降至次要矛盾地位，其他新问题升为主要矛盾。充分认识到这一点，对公司决策者来讲是非常重要的。
◆冒险亦显英雄本色
决策的好坏，直接关系到公司的利益。有时候，做出的决策需要冒一定的风险来实行。这就像许多探险者一样，冒得风险越大，发现宝藏的机会也就越大。
冒一点险，是极有必要的。
日本著名经营管理学家，东芝电气公司的旧任总经理土光敏夫说：“风险和利益的大小是成正比的。如果风险小，许多人都会追求这种机会，因此利益也不会大。如果风险大，许多人就会望而却步，所以能得到的利益也就会大些。从这个意义上来说，有风险才有利益。可以说，利益就是对人们所承担的风险的相应偿还。”的确是这样，越是想一举获得巨大效果的决策，所谓的风险就愈大。
决策总是面向未来的，未来的事情总是带有某种不确定性，因而决策也总是包含着一定的风险。作为公司的领导者或决策人必须懂得，这里所说的不确定性都是相对的。老板有保守心理，往往对风险采取回避的态度，以求得风险最低作为决策的基本原则。
风险是客观存在的。一般来说，决策所可能得到的效益与决策所冒风险成正比关系。因此，在决策时，要对效益和风险这两者做认真的、细致的、科学化的权衡。效益大而又没有风险，这当然是最理想的选择，可惜在现实经济活动中是根本不存在的。效益虽大，但风险更大，超过了主客观的承受能力，这种决策亦不足取。风险小，但效益也小，这同样不是好的决策。效益大，风险比较大，但估计这种风险是在主客观条件可以允许的范围内，这才是有价值的决策。
1982年是美国的钢铁工业严重衰退的一年，其产量比1981年减少40%以上。美国七大钢铁公司亏损总额，1982年前九个月就达12亿美元，全年约16亿美元。在世界大型钢铁公司中排名第七的美国伯利恒钢铁公司，因1982年严重亏损，不得不在年底宣布永久性关闭两个分厂，使近万名工人失业。比伯利钢铁公司更严重的灾难落在了美国钢铁公司中规模名列第11位的麦克罗斯钢铁厂的身上。麦克罗斯钢铁厂在竭尽全力挽救无效的情况下，计划在1982年10月宣布倒闭。就在钢铁厂行将倒闭和四万名工人面临失业的时刻，在芝加哥发迹的谭仲英买下了该钢铁厂。
谭仲英于1964年建立起自己的第一家钢材公司后，他接二连三地买下了许多破产的公司，使其事业得到了迅速的发展。到1981年，他在美国已拥有大小公司二十多个。他的经营之道就是在“葬礼”时买下公司，“婚礼”时卖出公司，这是他的决策。很多人对他花大笔钱把病人膏肓的垂危工厂买下来，感到不可思议。也有人把他的骇人举动称为“喜欢冒险的赌博”。谭仲英一般是埋头工作，而且不接受新闻界的采访，人们对他知之甚少。但不管怎么说，谭仲英就是以此种“冒险”的方式，从一个推销员发展到拥有资产超过十亿美元的企业家。这不能不说是他“冒险”的代价与回报。
创业，需要一种勇于拼搏的精神与一个思考慎密的好决策，然后是公司老板大胆创新，能担风险的英雄气概。下面这个例子正说明了这一点。
闻名于世的希腊船王奥纳西斯，曾经是流落在阿根廷布宜诺斯艾利斯的穷小子。但他的一次极富冒险精神的决策，把他的事业推向了顶峰。