第一节 创新是一种自然规律，而不是追求
在2012年福布斯最佳创投人榜单上有一个奇怪的现象，那就是——榜单上的人有39％都拥有斯坦福大学的学位。这不禁让人们产生了兴趣，斯坦福究竟有什么魔力，能够创造出如此多的优秀人才？
其实，如果你看过下面的数据，就不会对这一现象感到奇怪了。
依照1988年到1996年的数据统计，斯坦福创业企业的收入占据了硅谷总收入的60％。斯坦福创业企业的收入能够达到整个地区过半的营收比例，可以充分地说明斯坦福大学在硅谷发展中所起到的重要作用，而且这还仅仅限于“斯坦福创业企业”。为了不让外界夸大斯坦福的能力，1984年任斯坦福大学工程学院院长的詹姆斯·吉本斯给“斯坦福创业企业”下了严格的界定：“斯坦福创业企业是指首批产品的技术和多数创始人都来自斯坦福大学的企业。”如果算上界定之外的那些斯坦福人参与创建的企业，恐怕如今的硅谷就早已是斯坦福的天下了。
那么，斯坦福人到底是凭借什么占据硅谷的半壁江山呢？其实，使斯坦福人获得成功的秘诀只有一个，那就是不断创新。
创新分为很多种，从最简单的产品创新到整个企业的结构创新，可以说每一次创新都是领导者带领企业产生蜕变的过程。在斯坦福大学公开课——硅谷的企业精神与创新这一课中，同样也重点提到了创新对企业的影响与改变，课中的导师兰迪·可米萨讲到，他曾兼任很多家公司的管理者，同时创造性地推出了一个“虚拟执行官”的职位，让他能够同时管理多家企业，而这种模式也在2000年被他推入市场，获得了极大的成功，提高了管理的效率。其实这就是一种领导模式的创新。而这次创新也使他名声大噪，成为了知名的领导人。同样，很多领导者也是因为创新而获得了成功机会。
下面，让我们来看一个案例，通过真实的故事来领略创新的力量。
说到皮克斯动画工作室这个大名，你们会想到什么？不论年纪大小，想到的一定是《玩具总动员》《虫虫危机》《怪兽电力公司》《海底总动员》《超人特攻队》《汽车总动员》等动画大片。这些影片打造出奇幻的世界，为玩具、虫虫、怪兽、鱼、超级英雄甚至汽车都赋予鲜活的生命，甚至连老鼠也能成为美食大厨。世界各地的孩子们总是殷切期盼皮克斯动画工作室推出的每一部影片，即使儿子已经大到不跟老妈去电影院，这样的热情还是不减——这些影片的剧情曲折，公司杰出的动画人才让屏幕上的角色鲜活生动同样也引人入胜。在皮克斯动画里，科技激发出艺术的火花，而艺术则挑战科技的极限。这是双向的发展，而引导它获得成功的，正是创新。
皮克斯公司总部坐落于加州艾莫维尔，走进大厅映入眼帘的是一个巨大的中庭，四周都是会议、打电动游戏的空间，还有自助餐厅区，让员工可以玩乐、会面、用餐和创作。公司为了鼓励员工走出自己的办公室，特地提供踏板车和滑板让他们可以在办公大楼四处活动。从这栋大楼的开放空间我们可以感受到这个环境的开放。
一走进动画部门的大门，仿佛置身于皮克斯的动画电影之中——工作环境就像是一座忙碌的小镇，以每一部新电影为主题装饰。每一位动画人员都可以自行打造独特的工作空间。公司为了激发个人主义、创造力和乐趣打造这样的实体环境，个中心思明显可见。
皮克斯之所以能够发挥如此惊人的创造力，背后主要的推手是深知创新流程及其重要性的领导者——艾德·凯特穆尔以及约翰·拉斯特，二人在1986年以1000万美元成立这家公司，后来在2006年以70多亿美元的价格卖给迪士尼。凯特穆尔现在担任迪士尼和皮克斯动画工作室的总裁，拉斯特则是创意总监，二人向来有“下一个华德·迪士尼”的称号。
其实，皮克斯动画创立的过程就是一个发挥创新精神的实例。乔治·路卡斯于1979年成立一个小组，负责探索数字印刷和影音编辑的新技术，也就是当今皮克斯的前身。他聘请当时顶尖的计算机绘图研究人才、并且对电影制作深具热情的凯特穆尔。几年之后，他们同意将这个小组独立出来成立公司，接下来和创投业者以及企业合作伙伴的商谈虽然没有结果，但苹果计算机（Apple）创办人史蒂夫·乔布斯被这个团队吸引，最后终于决定对他们进行投资。他们致力于制作长度完整的计算机动画电影，可是鉴于当时不论是技术还是市场都还不成熟，他们只好把先进的影像系统卖给医疗影像公司、政府机构以及其他的电影工作室（其中也包括迪士尼在内）。拉斯特坚持他们的长期愿景，带领小组人马开发动画短片，在这过程当中也培养出许多顶尖的技术人才，并打造出皮克斯日后的主要业务。
从1986年到1991年，皮克斯动画公司的商业策略历经多次变化。“我们掌握可行的商业模式，把硬件事业卖掉，并开始以软件出售为主的业务。那时候我们也开始打电视广告。”凯特穆尔这样回忆说，“我们在这一路上多有挣扎，赔钱的时候，史蒂夫也跟着我们受困。后来迪士尼给了我们制作剧情长片的机会。”
可以说，如果没有这支团队的热情与坚持，这世上就不会有《玩具总动员》和《汽车总动员》这些影片。公司当初如果得到典型创投业者的支持，而不是乔布斯之类深具远见的创业家，那就不可能安然度过这些转型期。乔布斯虽然算不上是有耐心的人物，但却为公司耐心十足地提供资本。他知道这个团队里头有的是聪明才智之士，也认同他们试图打造不同商业模式的观念，所以相信他们的努力并非致命的失败，而是迈向成功的发展。迪士尼在1991年和皮克斯接洽合作一系列3D计算机动画的剧情长片时，这家公司和技术都已经作好万全准备。
这家公司推出的每一部影片都为观众带来前所未有的全新体验，在竞争对手之中独占鳌头，他们是怎么办到的？其中一部分原因是，技术团队总是分为三方同步进行。皮克斯负责下一部新片的开发人员会和导演、剧作家以及动画人员并肩合作，应用最新技术，并致力延伸。其他的开发人员则致力于开发下一代的动画工具，让剧情长片里头的角色和环境更加鲜活——影片里头的水流看起来就像真的一样，汽车亮得可以映光，皮毛看起来质地柔软……皮克斯也有一支应用研究小组，专注于长期的发展上。这支小组和研究团队合作开发算法，推动绘图技术以及动画艺术更上一层楼。
皮克斯公司的内部文化也鼓励创新，对失败会进行检讨，并对此保持开放和健康的态度。大家会不断地自我检讨——不是只有在问题出现时才会如此，就算在情况顺利时也会进行自我评估。公司鼓励大家评论彼此的工作。“我们的制片人员不会把这些批评看作对个人的攻击。在这里，如果不说出真心话，可是大错特错。”凯特穆尔表示。工作环境要达到大家坦诚相对的境界，必须要让大家信任管理阶层，而且觉得安全无虞才行。
公司鼓励员工提出点子，及早获得意见反馈。“大家不但要愿意冒险，别人也得配合，愿意让他们冒险才行，”凯特穆尔说，“我们的首要任务是及早发现错误。”然后他们会进行检讨，找出失败的原因以及着手解决当初的疏忽。他们知道失败是成功之母，所以不会以负面的观点看待；他们需要经过这些错误，才能获得开发重要软件工具或是杰出影片所需的意见反馈。
皮克斯聘用最顶尖的人才进行研究、开发以及科技的运用，从而创造令人惊艳的娱乐产品。该公司对于愿景的追求是上下一心，而且坚守核心价值和创新流程，在这家公司中，创新是一种自然而然的流程，是通过一群充满好奇心的人共同创造，而非是刻意营造出的“创新”，而这也和斯坦福大学公开课中的观点不谋而合。
警醒之言：
领袖和跟风者的区别就在于创新。
创新无极限！只要敢想，没有什么不可能，立即跳出思维的框框吧！如果你正处于一个上升的朝阳行业，那么尝试去寻找更有效的解决方案——更招消费者喜爱、更简洁的商业模式。如果你处于一个日渐萎缩的行业，那么赶紧在自己变得跟不上时代之前抽身而出，去换个工作或者转换行业。不要拖延，立刻开始创新！
——乔布斯
第二节 企业不是没有出路，是没有创新
在几年之前，著名畅销书《世界是平的》的作者弗里德曼来到了中国，在一次午餐会上，他问了在座的各位中国企业领导者这样一个问题：“中国企业的创新因素究竟有多大？是否超过了5％？”
这一问题让在场“精英”们哑口无言。而“弗里德曼式的拷问”也成为了西方对中国的一种普遍印象：中国企业的成功，主要是建立在引进与复制和廉价劳动力上的，复制能力很强，但是创造能力太弱。
的确，中国的企业对于创新的理解过于狭隘。虽然在国内有很多大型企业在不断尝试着去创新、去突破，利用了重组、引进人才等手段，但是到目前为止，尚且没有一家企业真正完成了一次世界性的创新。而且随着世界的发展，中国企业面对的竞争压力也越来越大，人力成本增高，竞争对手变强，很多企业，尤其是中小企业都面临着缺乏出路的问题。他们的产品没有新意，他们的服务低人一等，他们的市场被众多对手瓜分，生存环境越来越艰难，很多企业领袖都不知道该如何继续走下去。
其实，并非是企业没有出路，而是没有创新。斯坦福大学关于创新的公开课上，兰迪·可米萨这样说道。
在课上，兰迪·可米萨问了很多学生一个问题：“创新究竟是什么？”不同的学生也给予了不同的回答，但是基本上不会脱离以下几个答案：在科技上创新、在产品上创新、优化流程、降低成本等。
然而，这恰恰只是创新的初级阶段。在兰迪·可米萨看来，过去几十年中，人们都过于受到迈克尔·波特价值链理论的影响。那是一种静态与平面的创新，而且一切创新都是围绕着“产品”来进行。一旦价值的缔造不再完全依赖于产品，那么这一创新理论自然会出现问题。最关键的是，很多企业领袖认为，创新是突然的“灵光一闪”，所以一味地苦思冥想，最终却得不到任何结果。
其实，持之以恒的创新活动并非在真空状态下进行。这不是科学家一时的灵光乍现，也不是公司某个小组到外头进行脑力激荡、玩玩打造团队的游戏就能创造出来的成果。人们往往高估创新流程之中“阿哈！我想到了”这个灵光乍现的要素。其实创新流程始于营造适当的环境以及日积月累的过程。就像我们上文中说的，创新并非是一种追求，而是一种自然规律。当你的积累与思考到达一定程度，创新自然而然就会出现。而在斯坦福大学公开课中，兰迪·可米萨也提到了创新的最基础的一点，就是“质疑”。
唯有质疑现状，才能突破固有模式的局面。美国特斯拉电动汽车制造商在2006年推出超炫的红色电动跑车时，曾在市场上掀起了一阵骚动。这种车子还没生产出来，就引起人们争相订购。特斯拉并非第一款问世的电动车，但在市场上却引起如此截然不同的反应，主要是因为公司合伙创办人马丁·艾伯哈特愿意采取新方法。以往问世的电动车为了尽量在市场上普及，总是优先考虑大众的消费能力，结果开发出来的车子体形过小，根本没有人愿意购买。马丁·艾伯哈特对这一情况进行了“质疑”，难道真的只有低价电动车才能抢占市场？马丁·艾伯哈特决定推出该高价车款，酷炫外形使这种产品立刻变得炙手可热，公司接着再想办法推出相对廉价的车款。不论公司未来成功与否，艾伯哈特勇于逆势而行的精神，已为电动车产业带来正面、突破性的改变。
无独有偶，创业家蓝迪·史考特成立了一家叫作英塞特的新兴公司，从事新药开发所需的基因数据与分类业务。而这些基因数据日后却成为英塞特公司最宝贵的资产。“我们将基因数据的信息卖给大型制药商，成为生物科技产业第一家以信息模型业务为主的公司。”史考特表示，他本来担心这个新兴的生物科技市场可能会涌入几十家其他竞争对手，让英塞特面临疯狂的竞争压力。可是由于这种商业模式独一无二的特性，英塞特几乎没有竞争对手。“大家总以为，在生物科技产业里只有开发新药才能赚钱，出售信息的点子实在与众不同。”史考特回忆说。因为创办人愿意采取新的经商模式，公司年营业额不断攀升，后来甚至超过两亿美元大关。
史考特接下来的事业则是出于个人对人生的质疑——他的一位好友经诊断得了乳癌，他不禁思考为什么有效的医疗方式这么有限。这位朋友的治疗计划当中也包括化疗，这种方式治愈率并不高，而且肯定会让她痛苦万分。“我不禁思考为什么不能善加利用基因组合的全部信息，以改善肿瘤的分类方式。”史考特说。他凭着全球日益壮大的基因数据库，成立了一家叫作“Genomic Health”的公司，针对个别病人的基因组合，从他或她罹患的具体疾病中找出治疗方式，提供比较个人化的药品。后来，史考特还是没能拯救这位朋友，但他根据基因组合开发的药品却让其他数以百万的人受惠。