从心理学的专业角度来分析，上述事例中的“我”是遭遇了“成长性危机”。
所谓“成长性危机”，是指人从某一发展阶段转入下一阶段时，原有的资源和技能往往不足以应付新的课题，或者当事人不能很好担当起新的角色，产生暂时的行为混乱和情绪困扰。
除了个人有心理准备外，适当的学习和培训也有助于避免“成长性危机”。英特尔公司副总裁虞有澄先生就曾为一些担任事业部的总经理的年轻下属举办了“总经理研习会”，每月进行一次五小时的培训，请公司内外的“老干部”和管理专家来讲授，这种研习会不仅提升了新干部的工作技能，而且也加强了团队合作，使得年轻的总经理更快地适应了新的角色，避免了“成长性危机”。
42．表扬过头了怎么办？
表扬一直以来就被认为是一种统御下属的好方法。但是表扬并不是总能收到预想的效果，有时表扬一个人反而会害了他。
我是一家大型企业集团的二把手，小王是跟随我多年的秘书，前不久，我把他下放到子公司负责一个部门的工作。小王没有辜负我的信任，他的工作十分出色。
我很得意，经常向人说小王有能力，没白跟自己这么多年。特别是集团领导开会，我总要表扬小王，并且还常常对一些不得力的下属们说：“你看你，总是拖拖拉拉的，这活要交给小王，早就完成了。”
过了不久，我发现，不知从什么时候开始，小王的工作变得平平了，人也失去了以往的开朗和干练。正疑惑时，终于有一天，小王找到我说：“老板，您高抬贵手吧，千万别再表扬我了。谢谢您了！”
我一愣，说：“小王你不是开玩笑吧？不表扬，难道你愿意听我批评不成！以前你在我手下工作时，我没少批评你，那也是恨铁不成钢嘛。如今，你出息了，表扬还是轻的呢。但你也别给我太高兴，出了问题我还要批评你。最近你干得可不如前些时候了，为什么？是不是骄傲了……”
小王苦笑了一下说：“只要您不再公开表扬我，我包您满意。”接着小王就一条一款地分析了表扬的弊病：
“人家都知道我是您的人，因此他们最关心的不是我的表现而是您对我的态度和评价。这样，别说是表扬，就是批评，他们都会觉得严格要求是为了将来提拔所做的铺垫。您要是公开表扬我，他们就会认为提拔迫在眉睫了。尽管平时他们也少不了勾心斗角，可现在我就是他们共同的障碍了。这就会引起公愤。您说，我这日子还能好过吗？我的工作还能正常开展吗？这是其一。
“其二，就算不是人人心存往上爬的野心，不在乎我是否成为他们的绊脚石，可是您总表扬我，他们就会想，既然小王那么能干，领导那么欣赏他，那好，以后有什么事就让他干吧。您说我浑身是铁又能打多少钉？并且同事们都成了旁观者，都等着看我的笑话，我不成了孤家寡人了吗？
“所以俗话说，枪打出头鸟。您的表扬把我逼到一个人人不合作，人人监督挑剔，人人视我为眼中钉肉中刺的绝境里，您说我该怎么办！的确，领导是要经常表扬下属，该表扬的不表扬还不行呢，但您得分人。像我们这些做过秘书，被认为是领导心腹的人，表扬时一定要谨慎。”
其实小王的处境，很多人都遭遇过。问题在于何时表扬、怎样适度的表扬。一个精明的主管绝不该长期总把某一两个人的“贡献”挂在嘴边，更不该把原本是集体协作的成果，哪怕仅仅是很小的成果，全部归功到主要人员身上，而忽视“配角”。要知道，表扬不当也会伤害人，甚至伤害被表扬者本身。
x一是善于寄希望于表扬之中。经验丰富的上司，面对下属某个方面的不足，一般不会轻易说“希望你……”而往往是把这句话留在下属因某方面的工作做出了成绩受到表扬之后，再话锋一转，提出相应的希望。
x二是善于授经验于表扬之中。聪明的上司在表扬下属时，绝不会简单地说一句“干得不错”，而总是善于借表扬将成功者的经验与方法传授给下属，以实现以点带面与资源共享。
x三是善于寓道理于表扬之中。如须公开表扬，一定要在下属取得公认的成绩时再采取这种方式，以免让其他下属感到上司偏心、不公正，从而产生逆反心理；在表扬中要尊重客观事实，尽可能多地引用受表扬者的有关实例与数据，用事实来化解某些人的消极逆反心理；不要就事论事，要善于抓住事情的精神实质，富于哲理，给人以启迪，但切忌任意拔高、故弄玄虚；还可穿插运用名人名言、打比方、讲故事等方法，增添事情的趣味性和生动性，让众人在不知不觉中受到启发与教育。
x四是善于融鞭策于表扬之中。成熟的上司总是善于在表扬中一箭双雕：既鼓励了先进，又鞭策了落后。事实上，对先进的表扬，本身也就意味着对落后者的批评。由于这种批评是婉转的、间接的，是一种引导与鞭策，往往比直接的批评更有说服力，更有利于激发落后者的内在动力。因此，作为上司在表扬先进的同时，要善于不点名地指出落后者存在的相关问题，启示他们在对比中看到差距，认识自我，明确努力的方向，以求达到不用扬鞭自奋蹄的效果。
43.下属不把你放在眼里怎么办？
你有没有遇到过这样的下属，他倚老卖老，心高气傲，不把你放在眼里，还经常利用工作和你作对？有这样的下属谁都受不了，怎么办？
我在一家房地产公司做部门经理，手下有个办事很拖拉和马虎的下属。他自恃资格老，在公司创业初期就和老板一起“打天下”，根本没把我这个小他五岁的上司放在眼里，对我布置的任务也不重视。
有一次要他出具的楼盘方案在催促再三后还迟交了两天，使得我在总经理面前很难堪。其实我满可以以主管身份批评指正他的错误，但我更希望能以自己的能力和真诚软化他高傲的心，所以对他的一些失误和工作拖延也没有深究。可不久，我就发现留有余地和顾及同事情谊并没有赢得他的认可，相反他对我的态度变得更加不屑一顾。
我意识到我对“以诚待人”的观点的理解并非尽善尽美，因为正确而善意的批评与真心待人并不相悖。后来，我和他进行了一次私下谈话，有理有据地指出他的工作偏差，并提出可行的建议。出乎我预料的是他向我解释了他之所以没能及时完成是由于家庭的变故，并保证会自觉纠正工作中的偏差。
x谈话时务必要以冷静的态度提出具体详细又确凿的依据，不要在谈话过程中表现出极度厌恶对方的情绪，哪怕你心里的确很烦他。
x不要大发脾气。有可能下属所犯错误令管理者非常生气，但管理者千万不要在批评时大发脾气。这样做的后果是管理者会在下属面前失去自己的威信，并且给下属造成你对他有成见的感觉。
x尽量对事不对人。虽说事情都是人做的，但在批评下属时，还是要尽量对事不对人。这样做也是为了防止下属认为你对他有成见。“对事不对人”不仅容易使下属客观地评价自己的问题，让下属心服口服；它的重要意义还在于这样可以在部门内部形成一个公平竞争的环境，使下属不会产生为了自己的利益去溜须拍马的想法。
44．对下属批评无效怎么办？
每个人都会犯错，你的下属当然不会例外，我们听到的大多告诫就是：恰到好处地运用批评警告，为了大局，应该不顾情面，该批评的批评。在批评之前，最好就其他优点先赞赏几句，然后再具体地提出建设性的批评意见，并提供改进的方法。同时不要在一群人面前批评下属，也不要在一个下属面前说另外一个下属的不是。通常情况下，这不失为有效之策。但有个别人虽然苦口婆心、好言相劝，他却屡教不改，令你十分头疼，又如何化解呢？
我在某外资公司驻沪办事处任首席代表。办事处总共五人，其中一个手下金荣华工作缺乏主动性，又喜欢神侃吹牛，经常说些黄段子，把办公室搞得像个开心聊天室，经几次批评仍不思悔改。同时，安排他的那些工作总要留个小尾巴，出现问题时便推到别人身上，有了好事便吹嘘自己功不可没。
最让我感到无奈的是每次找他谈话，他都会有这样那样的申述理由，根本没有意识到自己的缺点。考虑到他的表现，我又招了一名员工，并指定让他给培训，估计他这时已意识到自己的位置已岌岌可危了，他暗自希望这名新员工不能通过试用期，当然也就不用心教人家。
我因此抓住他在培训工作中的失误，一纸辞退书递到他的面前，对他说：“其实找个新员工入职，一是为公司壮大做准备，二是为了给你一些压力，不过这压力也许太大了。我想也许你在其他公司会有更好的表现，不过我还是要感谢你一年来对公司的贡献。”面对辞退书中列举的种种过失，他只有沉默。
x不要威胁下属。威胁下属容易让下属产生“仗势欺人”的感觉，同时难免会造成管理者与下属的对立。这种对立会极大的损伤部门内部的团结和合作。如果下属感觉到自己的尊严和人格受到了侮辱，很难想象他能再全心全意地为公司工作。
x采用表扬的方法改正一个人的错误会更见效。这样做，你才不会毁坏一个人的尊严和自尊心，你也给他保留了脸面。善于运用这种方式是需要一段艰苦的学习、理解和忍耐过程的。如果你想获得驾御下属的无限能力，付出一定的努力和代价也是完全值得的。更重要的是，你还因此而掌握了一项激励下属不断改正错误而前进的方法。
x对不合格或达不到业绩要求的员工，如果第一次批评惩处无效，那就再警告一次，如果他依然我行我素，软硬不吃，在必要的前提下，我们可以解除与他的合同。不过一定要给他一个合理的交待和理由，以免给其他同事留下公司无故解雇员工的印象或对下属造成不安全和不稳定感。