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第31章 办公室交际3:用魅力征服下属(3)

主动是沟通的要点

在实际工作中,许多领导者喜欢高高在上,缺乏主动与下属沟通的意识,凡事喜欢下命令,挑毛病,而忽视沟通。长此以往,由于得不到应有的鼓励与肯定,下属就会日渐丧失工作的动力与开拓进取的锐气。要想改善这一局面,领导者就要树立主动的沟通意识。

在企业中,领导者的决定作用比一般职工要大得多,企业领导者的沟通意识,直接关系到企业内部沟通的有效开展。因为领导者要做出决策就必须从下属那里得到相关的信息,而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得;同时,决策要得到实施,又要与下属进行沟通。再好的想法,再有创见的建议,再完善的计划,离开了与下属的沟通都是无法实现的空中楼阁。

沟通的目的在于传递信息。如果信息没有被传递到所在单位的每一位下属,或者下属没有正确地理解领导者的意图,沟通就出现了障碍。所以,优秀的领导者必须具有主动沟通的意识,通过有效的沟通统一思想、统一目标、化解矛盾、消除误解,通过沟通的形式解决存在的问题,或通过沟通消除隐患。

主动与下属进行有效沟通,就是要求领导者主动创造与下属交流的机会,而不只是被动地等待。一起吃饭是一个好主意,尤其在中国的传统文化中,饭桌上的交流可能是最推心置腹的。当然,即使是一起吃饭,形式也可以多样,和团队,还是和个人;工作餐,还是正式的晚餐;在公司内,还是在公司外,都可以根据情况的不同进行选择。有的公司每隔一段时间就举行一次全体人员的早餐会,在公司中以自助的形式举行,几个人围在一起,没有级别的束缚,显得其乐融融。相比较来讲,工作午餐是简便的,晚餐则要正式一些。联想的领军人物杨元庆的工作午餐就很有特色,与下属共进,拉近了彼此的距离。除了吃饭以外,还有许多其他的活动,根据公司的不同情况,交流机会也不同,但只要你肯寻找,总能找出适合你们公司的方式。

着名职业经理人唐骏曾是微软中国公司的总裁,他在日常工作中是通过以下三种方式主动和下属保持顺畅交流的:

第一,建立一对一制度。唐骏每月都要和一名下属面对面交谈,而且要求一线经理也必须每周安排一个小时,另外,每三个月再安排两个小时进行一对一交流,随时了解下属工作和生活上存在的问题。

第二,鼓励下属随时找CEO。唐骏说:“只要在办公室,我的房门就是开着的。”但这个随时上访也是有条件的,就是你反映的问题已找过了所在部门的直线经理,该直线经理不能或没有给予解决。

第三,把与下属的交流形成一种制度。微软(中国)每周都有一场圆桌会议,下属自己报名参加,每周讨论的议题都不同。“我的时间毕竟是有限的,很难和微软的每个下属进行单独对话,圆桌会议解决了这个问题。”

凭借着与下属的主动沟通,唐骏领导下的微软(中国),在销售方面,成为了微软全球唯一一个连续6个月(2002年7月到2003年1月)创造历史最高销售记录的公司。

对领导者来说,与下属进行主动沟通是至关重要的。所以,一个企业或部门的领导应有主动的沟通态度,给予下属由衷表达意见的机会,以促使上下意见一致,从而培养上下的整体利益观念。那么,领导者如何才能与下属进行主动的沟通呢?

1.让下属对沟通行为及时做出反馈

沟通的最大障碍在于下属误解或者对领导者的意图理解得不准确。为了减少这种问题的发生,领导者可以让下属对领导者的意图作出反馈。比如,当你向下属布置了一项任务之后,你可以接着向下属询问:你明白了我的意思了吗?同时要求下属把任务复述一遍。如果复述的内容与领导者的意图相一致,说明沟通是有效的;如果下属对领导者的意图的领会出现了差错,可以及时进行纠正。或者,你可以观察他们的眼睛和其他体态举动,了解他们是否正在接收你的信息。

2.善于激发下属讲实话的愿望

谈话是领导和下属的双边活动,所要交流的也是反映真实情况的信息。下属若无沟通的愿望,谈话难免要陷入僵局。因此,领导首先应具有细腻的情感、分寸感,注意说话的态度、方式以至语音、语调,旨在激发下属讲话的愿望,使谈话在感情交流的过程中完成信息交流的任务。同时,领导一定要克服专制、蛮横的封建家长式作风,代之以坦率、诚恳、求实的态度,并且尽可能让下属在谈话过程中了解到:自己所感兴趣的是真实情况,并不是奉承、文饰的话,消除对方的顾虑或各种迎合心理。

3.减少沟通的层级

人与人之间最常用的沟通方法是交谈。交谈的优点是快速传递和快速反馈。在这种方式下,信息可以在最短的时间内被传递,并得到对方回复。但是,当信息经过多人传送时,口头沟通的缺点就显示出来了。在此过程中卷入的人越多,信息失真的可能性就越大。每个人都以自己的方式理解信息,当信息到达终点时,其内容常常与开始的时候大相径庭。因此,领导者在与下属进行沟通的时候应当尽量减少沟通的层级。越是高层的领导者越要注意与下属直接沟通。

4.积极倾听下属的发言

沟通是双向的行为。要使沟通有效,双方都应当积极投入交流。当下属发表自己的见解时,领导者也应当认真地倾听。 当别人说话时,我们在听,但是很多时候都是被动地听,而没有主动地对信息进行搜寻和理解。积极的倾听要求领导者把自己置于下属的角色上,以便于正确理解他们的意图而不是你想理解的意思。同时,倾听的时候应当客观地听取下属的发言而不作出判断。当领导者听到与自己的不同的观点时,不要急于表达自己的意见。因为这样会使你漏掉余下的信息。积极的倾听应当是接受他人所言,而把自己的意见推迟到说话人说完之后。

让下属充分发表意见

领导不可能是全才,不可能对所属的所有业务都能做到非常熟悉,即便一个领导者的水平再高,本事再大,也不可能去实现全部的工作程序,也难免“智者千虑,必有一失”。这就要集思广益,组织“智囊团”,让一班人为着一个共同目标,尽其智慧,献计献策,共同去实现目标。因此,凡事高明的企业领导者,无不把下属的参谋作用放在重要的位置之上,注意让他们充分发表个人意见。这样既有利于工作,也有利于二者关系。

1.创造有利于下属充分发表意见的环境

让下属充分发表意见,首先需要有一个允许人充分讲话的良好环境。在这个环境里,人们可以自由地发表意见,既可报喜,也可以报忧,不同意见之间可以开展心平气和的讨论和争辩。

在听取下属意见时要禁忌三点:

第一,不要心不在焉。上司听取下属意见时的态度,对下属的情绪有着很大的影响。如果态度认真,精神专注,下属会感到上司是重视听他的意见的,从而把自己的想法无保留地讲出来。如果心不在焉,一会儿打个电话,一会儿向别人交代点事,一会儿插进与谈话内容不相干的问题,就会使下属感到上司并不重视他的意见,不是真心诚意听他讲话,从而偷工减料,把一些准备谈的重要意见留下不讲了。所以,听取下属意见时,只要不是临时仓促确定的,谈话之前一定要把其他事情安排好,避免届时发生干扰。

第二,不要仓促表态。有的上司在听取下属意见时,往往好当场仓促表态。这对下属充分发表意见是很不利的。对赞成的意见表了态,其他人有不同意见就可能不谈了;对不赞成的意见表了态,发言者就会受到影响,妨碍充分说明自己的想法,甚至话讲到一半就草草结束。领导者在听取意见时,最好是多作启发,多提问题,不仅使下属把全部意见无保留地谈出来,还要引发他谈出事先没有考虑到的一些意见。为了使谈话紧紧抓住主题,提高效率,也可以先抛砖引玉,把你对问题的考虑、设想,特别是问题的难点、症结给大家说说,以启发下属的思考。但不应把意见讲得太死和过于肯定,以免影响不同意见的充分发表。

第三,不要只埋头记录,不注意思索。埋头记录,固然表示上司重视,但不注意思索,往往会把下属意见中可取之处或蕴含着的有价值的意见漏掉。下属意见中,除完全赞成上司意见或应付了事者外,不管是补充性意见或是不同意见,不管是长篇大论或是寥寥数语,多少都会有点可取之处,甚至有能帮助打开思路、非常值得探讨的有价值的内容。所以,领导者在听取意见时,固然要用笔记记下要点,但更重要的是要注意思索,要善于从下属发言中捕捉和发现有意义的内容,并及时把它提出来,以引发人们的进一步思考。

2.要正确识别和对待错误意见

在制订方案和决策的讨论中,有些不同意见(包括反对意见)听起来似乎有道理,但实际上是错误的。领导者必须善于识别这些错误意见,并根据它们的不同性质,采取恰当的方法,予以正确的回答。

这些错误意见中,有的是由于发言者的具体岗位不同,从自己的角度提问题,犯了忽略整体,以偏概全的错误。有的是由于求全责备,抓住方案中的某些缺点和不足大做文章。这就不要对这类意见简单地加以否定,而是冷静地分析这些缺点和不足对方案有多大影响,这种影响能否采取相应的措施加以解决,对这些缺点和不足之处怎样补充、修改,使方案更趋完善,等等。

总之,对错误意见,领导者一定要冷静、仔细地分析,明确它们错在哪里,采取什么相应的方法,耐心地说明道理,使发言者认识上得到提高,不影响方案和决策的制定;并且尽可能从这些错误意见中吸取有益的东西,使制定的方案和决策更加完善。

3.对下属提出的任何意见都应有所交代

为了使下属发表意见的积极性不受挫伤,能够持久地保持下去,领导者需要对下属的意见,不管是正确的或错误的、正面的或反面的、重要的或不重要的、有价值的或没价值的,都应有所交代。对正确的和有价值的意见,不仅口头上接受,工作中采纳,还要给予表扬甚至奖励。一切意见中的可取之处,都应吸收到方案或工作中去,并且告知提意见者。对没有可取之处和错误的意见,也应对提意见的人表示感谢,说明提意见就是对集体的关心,而关心就值得感谢,鼓励他们以后继续关心集体的事业,发现了问题和有什么想法及时提出来。

处理好与下属之间的关系

领导者与被领导者在日常的工作中,偶尔也会为某件事发生摩擦,甚至争得面红耳赤。一般地,事情过后,大多能够握手言和。美国迪卡尔财政公司经理狄克逊,在管理方法上曾提出“有摩擦才有发展”的观点。一次,狄克逊无意中说了一句话,刺痛了对方,双方在理智失去控制的情况下,开始了激烈争辩,并把长期郁积在内心的话倾泻了出来。然而,这次争吵却使双方真正交换了思想,反倒觉得双方的距离缩短了。以后双方坦诚相处,关系有了新的发展。

在人与人之间的关系中,在领导者与被领导者之间的关系中,时常出现“敬而远之”的现象,这种现象使彼此的思想无法进行深层次的沟通。因为越是“敬而远之”,就越无法增加交换意见的机会和可能。这样,偏见和误解就会逐步加深。倘若能在合适的时机,通过一两次摩擦和冲突,使多年的问题得到解决,作为领导者应该敢于面对这样的冲突,而不能一味迁就。通过冲突进一步改善人际关系,使全体员工襟怀坦白、精诚合作。领导者如果没有面对冲突的勇气,没有解决冲突的能力,就难以改变恶化的人际关系,从而也就难以正确对待组织内部的人与人、人与组织之间的关系,是企业内部公共关系的重点之一。因此,每个领导者都应从全局着想,认真对待这个问题,要善于处理面对面的冲突。

做一名领导者,需要很多技巧和艺术,尤其是在处理员工与你的关系时,更应当设法让他们佩服你,从而认真地完成自己的工作。

你与员工之间也有有矛盾冲突的时候。矛盾冲突主要是你们对工作有不同的期望和标准。你希望工作尽快完成,而他们却认为不可能;你对他们的表现很失望,他们也因没有顺利完成工作而很灰心;员工希望得到更好的工作条件,你却不能满足;还有的员工态度粗鲁或者总是不恰当地奉承……这些情况都会对你的工作造成不好的影响,影响你在员工中的威信。因此,要树立在员工中的威信就必须学会化解与员工的冲突,让他们佩服你。

在你设法化解与员工的矛盾时,你可以问以下几个问题:“我和员工的冲突到底是什么?”“为什么会产生这种冲突?”“为解决这个冲突,我要克服哪些障碍?”“有什么方法可以解决这一冲突?”当你找到了解决冲突的方法时,还要检测这是否是有效的方法。另外,你还应当预见到如果按这种方法去做会出现什么结果,以做到心中有数,不至于到时不知所措。当然,如果你感到问题很复杂时,可以找个专家咨询一下,或找个朋友谈一谈情况,请他们为你出出点子。

你的一名下属闹情绪,工作不积极。你认为这是一个需要解决的问题。通过问上面提到的那些问题,你会发现,冲突在于你们对何种行为是可以接受的存在认识上的差异。因为他向你抱怨工作间噪音太大,而你却不加注意,也没请人进行改进,原因在于他认为上司应当重视噪音,而你不愿采取措施。需要克服的障碍是他对你的不信任和确实存在的噪音。解决问题的办法是与他谈话时注意技巧,共同设法解决。结果可能是他改变了对你的态度,噪音问题也得到了解决;也可能是他仍旧不合作,你不得不辞退他或为他调动工作。