真正的财富拥有者时刻都具危机观念，时时督促自己，一刻也不能放松警惕，一旦出现坏的趋势，就及时解决这些问题，从而走出困境，并不断创造财富。
1938年，李秉哲创办了三星商会，1987年，其子李健熙继任三星集团会长。截至1993年，三星集团在李健熙的领导下，取得了举世瞩目的成就：销售额513亿美元，在世界大型工业公司中排名第14位，利润高达5亿美元，而且韩国所有银行的一半股权都在三星集团手里。
这一切的成就，都来自于三星集团的改革。
李健熙在1987年的就职宣言中提出"一定要让三星集团成为世界超一流的企业"的目标。在平稳地渡过了5年，完成了新老交替后，他开始兑现他的诺言。对三星集团来说，1993年是改革之年。在这一年，李健熙提出了一系列的改革方案，被称之为"三星新经营"。
1993年2月18日，李健熙把电子部门的副经理以上干部全部召集起来开会。会上，李健熙激动地说："诸位，你们知道我们的商品是一种什么处境吗？到电子商场看一看吧，我们的产品摆在哪里？在每个商店的角落里，不细心的顾客难以发现的地方！"
这种危机感，使公司其他管理者惭愧不已。可以说，这个整整开了8个小时的会议，就是三星集团的转折点。
6月7日，李健熙发表了一个独特的主张："除了老婆和孩子不能变外，其他一切都要变。"
从此，三星集团波澜壮阔的变革就开始了。
首先，李健熙大举改革用人机制，提倡任人唯贤。在三星，每年都有近百名怀揣MBA文凭的年轻人被提拔为高级主管。不仅如此，三星还尊重员工个性，鼓励员工不断创新，使有才能的员工感受到工作的快乐。最值得一提的是，三星集团还一改封闭式管理的老传统，实施开放型管理，让决策和实施过程公开、透明，各种信息通过网络由下而上广泛传递，各个阶层积极参与，所有的普通员工都可以通过电子邮件直接向总裁提建议。
三星集团在经历了这种翻天覆地的管理革命后，被业界称为"最不像韩国企业的企业"。而当亚洲金融危机袭来之时，人们终于知道三星集团的这种改革是多么明智。正是由于李健熙头脑中的危机观念发挥作用，主动适应变化，才避免了经济危机的巨大冲击。
金融危机来临时，三星集团由于有效改革，早已具备了应对危机的能力。在裁员问题上，三星集团的很多员工都平静地接受了被裁减的事实。从1997年到1999年这两年间，三星集团对旗下200多家企业进行了人员调整，共裁员5.4万人。
三星集团在裁员上的妥当处理，让三星在面对巨大变化时更加游刃有余。李健熙对三星集团的产业结构进行大刀阔斧地调整，将原来的65个公司减少到40个，着重发展电子、金融和贸易。如三星于1999年毅然将汽车项目出售给雷诺公司，仅此一项就损失几十亿美元。此后，李健熙大量出售存货，积极回收账款，果断地变卖了19亿美元的资产，集中资源，舍弃了无线寻呼机、洗碗机等16个利润过低的产品。这一系列的措施盘活了公司的资金，而且结构也明晰化了，这对企业的抗危机能力是有很大帮助的。
在金融危机前，韩国大集团的排名顺序，第一是现代，第二是三星，第三是大宇，第四是LG。但经历过这次大变动后，三星集团扶摇直上，成为韩国金融复苏和经济振兴的典范。
作为企业的领导者，除了要具有高度自觉的判断力外，还必须具有危机观念，主动地去适应变化，打破企业内的传统结构，使其具有适应时代潮流的活力。特别是经营传统型企业的企业家，更应该让变革的观念深入到每一个员工心中，甚至应该故意制造出一种危机感，让员工们感到不变革就跟不上时代发展的节奏，不变革就无法发展。要想拥有财富，就应该主动变革。
当你遇到挫折时，切勿浪费时间去计算你遭受了多少损失；相反，你应该算算看你从挫折当中可以得到多少收获和提高。
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要做一个真正的财富拥有者，如果没有树立危机观念，要不了多久，你的财富就将荡然无存。
韦尔奇常告诫经理人："企业只有不断进行有效的变革，才能保证持续地发展。"
变化是永不停息的，只有不断地在时代潮流中运用变化，调整自己的策略，才不会丢掉已有的财富和丰厚的利润。
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