1997年底，任正非访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。在参观IBM时，任正非受到的触动最大。其间对IBM的产品开发模式、供应链管理模型等做了比较全面的了解，他决定向IBM学习。IBM详细介绍了自己的研发管理模式，让任正非印象最深的是，IBM这么大的企业虽然制度规范却也不失灵活，对市场需求的响应速度很快。而华为虽然每年投入10%的销售收入进行研发，但是，研发的效率去很低，很多的产品研发没有什么市场价值，产品的毛利润率很低，人均效率也只有思科和IBM的1/3—1/6。另外，任正非希望华为能够“长治久安”，IBM80多年历史积累的经验与教训，特别是上个世纪90年代“死而复生”经历，是华为这样一家年轻企业非常值得学习和借鉴的。任正非在《我们向美国人民学习什么》中写道，“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”
1998年8月，华为与IBM的合作项目“IT策划与规划”正式启动，项目的主要内容是规划和设计华为未来3—5年需要开展的业务和所需的IT支持系统，其中包括集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、IT系统重整、财务四统一等8个项目。其中集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）是重点，50名IBM咨询专家开始陆续进驻华为。
2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年，耗资约10亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。
在变革的前期阶段，变革推行的并不顺利。当时，华为的员工还沉浸在华为连续5年100%增长的喜悦和自满中，要转变员工的思想观念却不是一件很容易的事情。很多员工甚至高层都不认同IBM的这套体系。为了取得员工思想上的统一，这个时候，任正非利用公司内部的舆论进行宣传，“我们是要买一双美国鞋，不合脚，就削足适履”，任正非对干部的讲话更直接、更严厉，“不学习IPD，不理解IPD，不支持IPD的干部都给我下岗。”在这个施行变革的关键时刻，任正非等高层管理人员的高度关注，引起了员工的思想上的统一，为变革项目提供了有利保障。
IPD是IBM历时5年总结出来的一套管理模式，其优点主要在于变革产品的开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能提高产品的赢利能力。IPD是关于产品开发（从产品概念产生到产品发布的全过程）的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。更为重要的是，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
在IPD流程里，人们参与另一种非实体的管理开发流程TDT（Technology Development Team）——技术开发团队，每个TDT的人员来自不同的部门，从市场到财务，从研发到服务支持，目标导向只有一条：满足市场需求并快速赢利。每一个产品都有一个TDT团队，技术开始团队由研发、市场、财务、采购、用户服务等各个部门员工组成，像一个创业型的小企业，从研发开始，对市场、利润等全程负责，共同协作完成一个产品从概念到上市的全过程。
“比方说，产品从一出来就要注意可维护性，技术支持人员随时配备。”一位华为研发人员说，“过去我们是没有技术支持的，研发人员随便写一些资料，现在都有专门的资料开发人员为我们做新产品的资料配备，没有做，我们就投诉。”他说，IPD强调的是产品开发第一天所有的人都参与进来，以保证产品功能、质量和长期的可维护性—这让市场成为技术的指针。
2000年，华为开始在公司进行试点，把无线业务部门作为第一个试点的对象，在IBM的顾问的指导下把华为的大容量移动交换机MSC6.0按照IPD流程进行研发，经过10个月的时间，把整个研发的流程走了一遍，算是完成了首个IPD。2000年以后，大约70%的部门进行IPD试点。2003年，华为就开始把所有的新启动的产品项目按照IPD的流程运作。
IBM为华为做的集成供应链包括了采购、库存管理、生产制造，一直到产品交付与售后服务等所有的业务环节。ISC管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体，任正非曾经说：“集成供应链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”
据IBM顾问介绍，华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。
华为的业务流程变革几乎覆盖其价值链的各个环节，但唯独没有涉及CRM，（市场管理）业务流程，主要有这样两个原因：一方面，市场营销是企业的生命线，如果出现问题，将对公司的业务收入产生灾难性后果。而且由于市场环境的差异性、复杂性，没有一套固定的、成熟的销售模式适用于的企业类型，所以涉及营销系统的组织与流程变革需要慎之又慎。另一方面，华为在2000年之前主要面对的还是国内市场，基本上还是关系营销模式，业务流程的作用相对来讲不十分明显。
华为的业务流程变革，采用的是先完成企业内部环节的变革，然后再向价值链的上游（供应商）和下游（客户）延伸的步骤。内部环节的变革也是先变革产品开发等价值链的间接环节，再变革供应链等直接环节。由此可以做出一个基本的推断：在优化、巩固前期变革成果的同时，发展电子商务，重整CRM业务流程将是华为未来变革的主要内容。
§§§第四节 人力资源变革
1996年1月，华为发生了震惊整个业界的大事——市场部集体大辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交辞职报告，然后再竞聘上岗。这次大辞职解决了当时华为面临的问题：官职和工资的刚性。
2000年1月，任正非在“集体辞职”四周年纪念讲话中，对这个事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”华为的人力资源体系建设从1996年就开始掀开了帷幕。
华为从1997年开始与Haygroup（合益集团）合作进行人力资源管理变革。在Hay的帮助下，华为建立了以职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。自1998年开始，Hay每年对华为人力资源管理制度的改进进行审计，找出存在的问题，交给华为解决。2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。
在华为引进的人力资源管理制度中，任职资格体系是很有特色的一个。华为的秘书从1994年的几十个增加到1997年500多人。华为招的秘书全是本科以上，硕士也不少见，这些高学历人才长期做文件收发、资料录入、会议召集等琐碎的工作会感觉到无聊枯燥。1997年4月，华为公司就与英国国家职业资格委员会（NVQ）合作，建立华为的秘书任职资格体系。
华为推行的这套任职资格体系对秘书的考评一共分五级，第一级就是会打字，会使用基本的办公软件等，第二级能够安排会议，当达到五级的时，也就是完全具备了一个部门经理的水平。根据这样的职业化制度，每年都对秘书进行考核、分级。任职资格认证的思路就是建立一个文秘行为规范，以达到一个规范的体制。到1998年，参加考评的华为秘书就达300多人，完成一级考评的人数达180人。考评优秀的秘书可以到市场部锻炼，也可以获得逐步的提升。
从1998年开始，华为公司试图将任职资格制度进一步细化，尝试构建包括营销、计划、人力资源、采购、基建、IT、流程管理等各项专业任职资格制度。以形成完善的公司员工任职资格体系。任职资格是以实际工作为基础的职业资格，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。任职资格管理的目标是推动员工不断提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。这是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。由于单一的管理晋升途径既不利于企业发展对多方面人才的需求，也无法满足员工对自身职业发展的需要。
现在华为的任职资格体系包括了：职业发展通道设计，职业能力等级标准制定和职业等级认证三个部分。华为在借鉴英国模式的基础上，设计了著名的“五级双通道”。员工可以根据自身特点，结合业务发展设计切实可行的职业发展通道，并通过不断提升自身工作能力，逐步实现职业发展规划。每个员工可以选择两条职业发展通道，技术人员在获得二级技术资格之后，即可以选择管理职位来晋升发展，也可以选择与自己业务相关的专业发展通道。华为对于每条通道的不同级别，都设立了相应的资格标准。原则上，华为每隔两年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定员工是继续留任、晋升，还是降级使用。资格认证的过程，充分体现了客观标准的相对公正性，而任职资格制度的不断修改完善，也是华为实现制度化新老接替所必须经过的一个过程。
华为公司通过建立管理和专业技术双重职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，从而保证公司以职业化的队伍参与国际竞争，提升公司的市场地位。同时，也为公司员工树立了有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，从而保证华为公司的可持续发展。