联想锅里的成长业务是联想的服务器。市场竞争要技术、服务两条腿走路，联想要在PC机的市场上站稳脚跟，就必须依靠其核心技术服务器的支撑。2001年，联想开始进入全新的国内的服务器市场。国内服务器市场需求大，竞争相当激烈，然而联想以一个高远的目标为指导，在联想“万全日”（2001年7月24日，进军企业级服务器的纪念日），联想就宣称已经在北京建成一个亚洲最大的服务应用方案中心，这之后开始陆续在深圳、上海建立了分部。2001年第4季度，联想万全服务器首次进入全球服务器10强行列，在2002年国际数据公司公布的年度报告中，联想万全服务器以总销量第一、总销售额第一的业绩蝉联中国服务器市场国产品牌总冠军。两条腿走路给联想的服务器带来了可以引以自豪的业绩与更有希望的明天。
联想田里的种子业务是联想的IT服务，包括电子商务，管理咨询和软件服务等。新联想定位未来要成为“服务的联想”，IT服务将是联想未来重要的利润来源。2000年4月，联想推出一项新业务——面向中小企业的“IT1for1”。2001年还为该业务设立了专门的事业部，隶属于企业1T群组，开展对中小企业量身定做信息化。与此同时，联想为大客户提供全套解决方案和服务的完全个性化定制，包括ERP、OM、供应链管理、商业智能系统在银行、税务、电信等关键行业的企业中应用。联想在售前（咨询、方案准备）、售中（实施、应用开发）到售后（运营维护、关怀服务）全方位建立起服务的竞争力，使服务业务（包括信息服务、IT系统服务和IT1for1等）成为联想的业务支柱。IT服务业务是联想培育在田里的，是未来的希望。
联想一直都有做中国GE的梦想，经过拓展整合，联想形成了六项基本业务：消费类信息技术设备；商务类信息技术设备；手持设备；信息运营；信息技术服务；部件合同制造，从而将业务分成了产品和服务两大体系。联想朝着自己的梦想走向了多元化的道路，多元化发展就会有管理失控盲目发展的危险，联想会不会也因为多元化而失足？
杨元庆对联想多元化有着清醒的认识，“多元化本身不是什么坏事，关键看能不能管理。而且联想也不是什么行业都干，我们是非常专注于IT领域的，而且有战略、有想法——不仅在PC领域，在信息终端，在IT的后台产品如服务器、存储以及IT服务和互联网服务等领域，我们都已经布下棋局。棋子既然已经布下，这些领域就是联想未来的希望。比如说手机，它像PC一样属于信息终端的产品，而且在未来信息终端产品之间应该都能融合，手机以前是语音处理，现在和数据处理已经开始结合，将来还会有互联互通的需要，这也是联想技术发展战略的需要。我们现在必须布这个点，否则在技术上就不可能发展。”联想追求的就是依靠传统业务的高增长来支撑新业务。
§§§第四节 借香港跳板瞭望世界
随着中国加入WTO，经济全球化，国际化的趋势越来越明显，企业应该如何在这种背景下开拓自己的市场，把自己放在一个什么位置上是很多企业模糊的一个问题。中国企业应该要保持清醒，正确分析自己的处境，明白自己的优势何在，量力而行，不能盲目跟风。尽管国内市场正越来越国际化，但在中国市场的竞争，中国企业显然拥有文化、营销和服务网络等优势，只有在主场取得胜利才有理由考虑国际化问题。
联想成功的关键就在于他们充分认识和利用了中国市场的比较优势，分析自己的差距，一步一步从国内市场开始，壮大自己，等自己的实力累积起来，然后再通过进军海外“鲤鱼跳龙门”，进行国际化战略，走出国门。联想有个鸵鸟理论形象地诠释了联想的市场战略：“当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大的不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得优势，你就要比别人有非常明显的优势才行。所以，当你还不是鸵鸟时候，说话口气不要太大。鸵鸟理论是为提醒自己应有自知之明，提醒我们从别人的角度考虑问题。”
一、立足国内市场
中国是电子信息产品的生产大国，也是消费大国，所以企业首先还得立足于国内市场，这是一个潜力无穷的市场，是一个让跨国巨头觊觎垂涎的市场，而在中国市场的竞争，中国企业显然拥有文化、营销和服务网络等优势。
联想刚刚成立就分析了自己面临的市场，当时世界知名电脑厂商向中国进行简单的产品输出，意在为最终全面进入中国做准备。同时由于改革开放的不断深入，国人对电脑的认识将日渐提高导致电脑市场的迅速成长，而中国市场缺乏先进的主导型电脑。联想根据这些条件和市场机会，明确提出以计算机辅助产品进入国际市场，以联想汉卡带动电脑推广继而建立全国销售网络的市场策略，利用自己在国内市场的优势，做外国品牌机的代理，在代理中不断积累市场开放经验，改善企业经营格局，为下一步发展奠定经营方面的基础。联想发展初期和外国企业相比优势全是由于在本土市场得到的，而到海外联想不具备形成品牌和外国著名品牌竞争的实力。所以，联想制定的一条战略路线就是先把主要精力放在中国市场，而不急于进入国际市场。
在经过一段时间代理以后，联想没有沉浸于代理的巨额利润，而是果断地开发自主品牌的PC机，打造真正联想的民族品牌。1990年联想电脑在中国大陆问世，为了保证联想电脑的整体性能优异，在整个联想电脑的技术方面，联想集团自己独有设计图纸和主机板，其余诸如显示器、键盘、机壳等等全部采用进口产品，联想把这种做法叫做“站在巨人肩膀上起飞”。联想在外国电脑厂商进入以前就推出自己的品牌电脑，笨鸟先飞，早跑几步，在这个合适的时候“先飞”一步推出了联想电脑，从而联想通过自有品牌牢牢地控制住了国内市场。
在市场策略上，联想通过“农村包围城市”的价格策略和“大联想”的渠道策略两方面开发并牢牢地控制了市场。中国百姓购物，价格是首选。这是中国的国情，联想的价格策略紧扣这一国情实施的“农村包围城市”战略。联想的质优低价增加了市场份额，也使广大国内用户得到了实惠。联想还建立起了坚实的、完整的代理机制和国内代理体系，形成了联想和代理组成的“大联想”团队，使联想走上了良性循环的轨道。联想电脑从1996年以来一直居国内市场销量第一，2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。联想牢牢地把握住了国内市场，成为了国内IT行业的领头老大。
台湾的很多企业在研发能力、制造能力上都比联想强很多，然而他们在国际市场上都只能以OEM的方式开展业务，这是因为他们本土市场太小了，无法支持他们发展。而联想有这样一个广阔的本土市场，一定要充分地利用，积蓄力量，等条件成熟了再进入国际市场。这条路线制定以后，联想就踏踏实实地集中力量在本土发展，这也是能取得较快发展的原因。事实上，在国内市场的精耕细作，对于后来国际化的联想仍具有很强的指导意义。
二、香港跳板
联想从搞维修、培训等技术服务起步，如果局限于流通领域的一个公司，尽管可能发迹于一时，但也时刻伴随着大起大落甚至夭折的危险。要使公司长久稳定地发展，就一定要形成自己的产业结构。公司的特点是以中科院计算所为技术后盾，拥有一支以杰出的计算机专家倪光南为首的经验丰富、作风严谨的科技队伍。但由于国内开发环境相对落后，很难发挥在产品开发上的技术优势，以国内狭小的市场为依托，靠自我积累或高额贷款实现产业化，风险极大，困难极多。所以联想决定打开一个海外窗口，充分运用国外的各种优势求发展以期走出一条国际化带动产业化的发展道路。联想把这个海外窗口选为香港。
联想向海外发展是一个循序渐进、稳扎稳打的三步曲。第一步是办一个贸易公司，以了解市场，积累资金，选择产品开发的突破口。第二步是成立有研究开发中心、生产基地和世界销售网点的跨国集团公司。第三步争取1993年在海外股票上市，形成规模经济。1988年4月，中国科学院计算所公司在香港与香港导远电脑有限公司、中国（香港）技术转让公司合资成立了“香港联想科技有限公司”。这一决定性的策略为联想能够真正强大奠定了基础。为什么要选择香港作为其海外窗口呢？
80年代后期，国内当时根本没有PC机的制造技术而且信息流通不畅，对于计算机这样一个日新月异的行业来说，在国内进行难以了解到国际市场行情及电脑技术的最新动态，难以采购到最新的电子元器件，无法设计、生产出有竞争力的产品。运用香港独有的地理优势和“非内地产品”对消费者的心理优势不断地向内地市场渗透。另外，香港是世界著名的贸易、信息中心，通过香港可以更快地进入国际市场，开发巨大国际市场需求。
对于联想和香港导远、中国技术转让公司一起成立的合资公司，联想称其为“瞎子背瘸子”。按照计划，香港导远公司、中国技术转让公司三家各投资30万港元，开办了以海外贸易为主的香港联想电脑公司中国技术转让公司有很强经济实力和很好信誉。导远公司是由几名毕业于英国伦敦大学计算机专业的年轻人创办的，他们比较熟悉海外市场，有在国际市场上销售的经验，但是缺乏研发能力，在快速发展的电脑行业无疑是是心明眼亮的“瘸子”；“北京联想”则有雄厚的技术实力和国内的保底市场，但对海外的销售渠道不熟悉，好比是身强力壮的“瞎子”。“瞎子背瘸子”，目标一致，精诚合作，加上强有力的资金支持，自然就能健步如飞。“瞎子背瘸子”，关键在于优势互补。
1988年底买下香港Quaritum公司，联想就利用Quantum的厂房设备着手搞产品开发。此时香港联想虽然已取得了较大的成功，但是，同当时国际市场上已有的大型计算机生产厂商，如IBM、COMPAQ、AST等相比，联想公司无论是在技术、资金实力还是品牌声誉上都相去甚远，为此，公司决定避开这些实力强劲的厂商，而以台湾、香港的厂商作为竞争对手，采取所谓“田忌赛马，以上对下”的策略，将自己的产品定位于档次较低的国际通用产品。联想公司以中国科学院计算机研究所作为后盾，拥有40多名高级研究人员和工程师，有多年的丰富经验，因此，在技术实力上同众多的港台厂商比，可以说是一匹名副其实的“上等马”，但在产品定位上，联想公司却以“下等马”自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标：在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品；在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型；在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。联想QDI主板是其出口业务的主要内容，2001年以“QDI”为品牌的主板全球销量达到360万片，业界排名第五，成为中国大陆最大的集研发、生产和销售于一体的主板供应商。十几年来，联想QDI从激烈竞争的市场脱颖中而出，不仅跻身于全球五大主机板供应商之列，也打造了为世界广泛接受的国际化品牌。
进军香港，是联想是了解世界的一个窗口，也是联想“曲线救国”重要的一步。联想通过国内市场和香港跳板的优势互补，短期来看通过香港联想，减少了进口国外代理品牌机的中间渠道，大大降低了联想代理的成本，让联想也了解到了国际市场的贸易规则，加速了联想的资本积累。长期来看，也给联想提供了一个良好的技术研发的环境，从海外开始的板卡制造业从战略上起到了“一手托两头”的作用。一头是以板卡叩开国际市场大门，赢得在一个广泛空间发展的机会；另一头是由于生产制造掌握在自己手里。当90年代中期中国电脑市场拼杀异常激烈以后，联想电脑依然能够以很强的性价比优势与世界一流厂商角逐。
三、走进世界
贸易是企业进入海外目标市场的最基础性的尝试，也是联想在拓展国际化业务中的一条必由之路，但重要的是在学习和尝试中，尽快找到适合自己的方法。
联想在国际市场上的开拓可谓举步维艰：2001年杨元庆接过帅印后，就开始带领联想向国际市场试探着走去，尽管步子不大。联想先后与英特尔、微软等跨国公司通过项目合作的方式培养了一批了解国际业务的人才，培训范围包括：技术、产品、市场等部门。在培养人才的同时，联想开始将部分产品拿到国外销售，但是，渠道太长，运作不畅，物流成本偏高。2003年，联想国际化的收入只占其总收入的5%，这些收入还主要来自计算机主板。由于亏损，联想已将其主板业务出售。在试销的时候，联想发现其原有英文标识“legend”在国外很多地方已被注册。于是2002年9月起，联想开始筹划换标。2003年4月，联想全球换标“lenovo”。解决了商标问题，联想国际化就有恃无恐，换标之后，联想开始把PC及一些外设销往欧洲，甚至北美市场。
联想先后在英国、美国、荷兰、法国、奥地利、西班牙等国家建立了十几家分公司，并且相继设立硅谷、香港、深圳、北京4个研究开发中心，建立了香港、深圳、北京3个生产基地，从而把自身的经营开发触角向发达国家和中国其他城市延伸，奠定了向产业化发展的基础，完善自己的海外分支机构的设置。