很多团体都有自认为最好的各种理由。例如最经力的工作者；常执行星艰苦妁任务；最有礼节；做事最彻底；最具创意；生产量大。有些事物是可以具体衡量的，诸如销售量、单位生产量、获奖及其他等等。不过，要团体成员相信自己是最好的，并不一定要靠这些可具体衡量的事物。
你可以自开始就这样做，分配任务给那些知道会做得最好的人。等到他们的技术熟练，自信心培养起来以后，再分配较困难的工作给他们，让他们感到自己是在进步。当然，你必须使每次任务都能成功的达成，保证每个人都能完成自己的任务，受到该得的肯定，并让整个团体都知道每次的胜利。肯定可以用不同形式来表示。公开表扬发奖状，乃是其中方式之一，即使写得很短，用你亲笔所写的奖状和口头表扬，都是人们所最喜欢的。你可以、也应该鼓励制定团体座右铭、绰号、象征符号和口号，用建立团体价值和特点来促进团结。你能找出和说出的价值和特点越多，团体成员也越愿意追随你这个胜利者和这个常胜团体。没有人愿意属于一个经常失败的团体。因此，假若你能以过去光荣的历史，证明出这个团体的价值和特点，你已经走上使团体坚强团结之路。你所要做的是调查这个团体的过去，发掘出它光荣的事迹：你这个团体有什么优良的传统？在过去有什么伟大成就，而现在可以继续发扬光大？你所发现能发扬光大的事迹越多，凝聚力就越大。请注意我们一再提到“发扬光大”。一旦你找到了团体这方面的传统和事迹，你就必须经常加以利用。你应该让团体每个成员都知道，他们所属的是个多伟大的团体。你应该将这些资料贴在公布栏上，放在公报上发表，在幕僚会中宣读。你应该利用各种技巧，让成员知道他们是属于一个最好的团体，让他们为自己的归属感到兴奋，使他们感到自己比其他任何人要好——他们是最好的。
但是，在这里要提出一项警告：有些领导者认为贬低大团体的声誉，就可以凸显自己这个小团体是最好的，这是个天大的错误，这样一来，不但你的上级会修理你，而且也破坏了你所想追求的团结。没有人愿意追随一个失败的团体，哪怕它是输给自己下属的小团体。因此，千万不能这样做。即使是因为大团体行动错误而将情况弄糟，而你的团体在分内的事做得很好，也得争取成员对两者的同时支持；不要为支持其中一个而牺牲掉另外一个。假若你团体的成员感觉到他们是在同类最好的团体里，你将建立一股比强力胶更坚固的粘合力量，那就是打不破的团绪，而这会使你和你的团体受益无穷。
巧用智囊团
所谓智囊团，也称之为“外脑系统”、“头脑公司”、“思想库”等等，是专门为领导提供决策服务的比较高层次和专业性的咨询机构。在这种组织中，集中了不同专业的自然科学家、社会科学家和其他各个方面的专家或专业人才，他们在各自的专业领域中有自己的专长甚至在年龄上也有自己的特点，他们组成一个庞大的综合知识库，为领导者出谋划策。
刘邦是出身于农民的一介布衣，纯粹的庶民阶层。刘邦长大后，不愿从事寻常百姓的工作，反倒结交了众多游侠。因为他常常替别人着想为人又大方，所以在游侠中被尊为大哥。到了30岁时，试做官吏“泗水亭长”。但他并不以此为然，当他见到秦始皇出巡的行列时，大大叹了一口气，说：“大丈夫应该像这个样子。”于是，从此他广交各路豪杰，立下大志，争取若干杰出人才为他服务，终于斗败项羽，成就了帝王大业。
一个公司要向前发展，一个主管要创造业绩，离不开杰出人才的辅佐。作为公司主管，应广纳人才，为自己服务，协助自己创立业绩。
曾经大名鼎鼎的美国克莱斯勒汽车公司总裁艾柯卡所创造的神话般的经济奇迹，就曾得益于智囊团的大力相助。克莱斯勒汽车公司在艾柯卡上台之前，由于没有把握住世界石油危机带来的冲击，照样生产耗油量大的大型汽车，结果在1979年9个月中亏损7亿美元，打破了美国有史以来的最高纪录。艾柯卡上台以后，大胆转型生产哈尔·斯珀利奇领导的公司咨询组设计的K型车，并在K型车的基础上推出了一系列众多车型的车辆，重新打开了市场。经过三年的努力，艾柯卡不仅挽救和重建了克莱斯勒这家朝不保夕的公司，而且，1984年该公司盈利2.4亿美元，提前偿还了12亿美元的政府贷款。其股票从1981年的每股3美元上升到1984年的30.75美元。
可见，面对激烈的竞争，领导者如果从单一的或纯粹经验的专业方向出发，采取独裁的决策方式是无效的，必须着力于建立智囊班子及智囊机构辅助自己的决策。
智囊团的工作是根据领导者的目标要求而进行的，但是对智囊团本身而言，它有自己的内在规律和工作程序，并有自己一套行之有效的方法。就其工作程序来讲，可分三步进行。
第一步，接受决策咨询任务，组建智囊团班子。智囊团的工作一般都是围绕着领导人提出的研究任务进行的，主要是了解领导人的意图和目标，全面掌握领导人提出该问题的背景和关键环节，明确研究问题的目标。其次，智囊团应根据问题的性质和所要研究的专题内容，选用、配备专业人员，组成智囊班子，并有人专门负责。再次，智囊团应该在接受咨询任务之后，展开初步工作，进行初步调查，并根据初步调查情况制定工作计划。
第二步，全面进行调查研究，设计决策的评估方案。调查工作计划确定之后，智囊班子即可按计划对所要研究的问题进行全面、深入的调查，收集数据、资料。有数据资料库的，可先检索有关摘要，然后根据需要检索原文再了解有关情况。如果展开市场调查，就必须深入到市场中去，了解与研究项目相关的信息，诸如价格、质量、产地、性能等，从而才能够对领导人提出的问题和有关指标体系进行分析、对比、研究，进而制定各种方案，并对各方案进行分析和评估。
第三步，多方征求意见，提出决策参考方案。在对各种方案进行分析评估的基础上，经过反复论证，提出一个初步的研究方案，并召集有关人员，听取他们对该研究方案的意见和反应，有可能的话还可以与领导人进行思想沟通，听取领导的初步反应。然后，智囊团再根据各方面的意见和反应作相应的修改和调整，力求整个决策方案能够充分符合领导的要求和实际情况。最后，大家集思广益，内部再进行反复的讨论与磋商，最终形成一个可行的决策参考方案，送呈领导者，供其决策参考。
当然，智囊团作为领导的“外脑”，为领导提供决策参考，他们的职能和任务仅在于研究领导者提出的问题，为领导提供各种可供选择的方案，领导者则从中择优决断。决断是领导的职能，也是整个决策过程的最后结果。那么，领导应该如何对智囊团提供的决策参考方案进行择优决断呢？这其实是领导如何运用智囊团作正确决策的问题。
领导人在听取智囊团意见时，经常的情况是大家的意见大相径庭，这就要求领导者找出共同点。首先，要求领导者对各种方案虚心听取，不作任何判断，并在各种方案的不同点中找出共同点来。接着，设置处理、分析不同意见，使其趋于一致，汇集成为一个新的方案。这种求同存异的方法有几种技巧可用，具体如下：
第一，利弊分析法
由于各种方案迥异，领导者可引导大家对各种方案进行利弊分析，促使各方以利补弊，弃弊趋利，互相取长补短，达成共识。
第二，边际分析法
这种方法是增加决策智囊人员，看他们对不同意见的看法，如果新增人员较多地趋于一种方案，则该方案较优。
第三，冷却法
让争论双方暂时平息争论，冷静下来进行反思，隔一段时间后再组织起来加以讨论。这样能够使大家有一个清醒的认识，反复权衡，选择出最优方案。总之，领导者既要充分发挥智囊团作用，又要使自己具有最终决策的独立性。既要科学地运用智囊团的参考方案，又要保证自己决策的有效性。不依靠智囊团的作用就不是一个成功的领导者。在激烈竞争的当今，领导者应该充分发挥智囊团的作用，灵活、有效地运用智囊团，使自己的决策处于合理的构架之中并在实践中立于不败之地。
智囊团是个好东西，企业领导的决策离不开智囊团的帮助。但下述六种不正确利用“智囊”的倾向，则需加以警惕纠正：
一、临渴掘井，匆匆召集“智囊”决策。
某些领导在重大决策方案上报前，松松垮垮，拖拖拉拉，决策工作不按科学决策程序进行。遇到上级领导报决策方案时，才火烧眉毛、临渴掘井、匆匆召集“智囊”会议，当场就拍板敲定决策方案。
二、只求单方案决策，失去多方案比较，择优决策的机会。
某些领导在对一项重要大工程项目咨询时，以“为省事”、“图方便”、“节约经费”作为借口，只求“智囊”提供一个决策方案，然后急不可待地批准实施，鲁莽行事。
三、强烈的个人感情色彩，排斥异己意见。
某些领导表面上很尊重“智囊”的独立性，但实际上，在进行决策咨询时，缺乏理性的思考，喜欢挑一些符合自己心意的“智囊”进行决策咨询，把持有不同意见或相反意见的“智囊”加以排斥。
四、越俎代庖，完全依赖“智囊”决策。
有些领导胆小怕事，懒于思考，不敢决断，完全消极地依赖“智囊”决策。他们对“智囊”唯言是听，唯计是从，没有主见，毫无异议，“智囊”也就“越俎代庖”。这是违背领导科学基本原则的。
五、求全责备，对“智囊”的期望值过高。
某些领导把“智囊”看作“万能博士”、“增慧之神”，认为其意见或建议是“万全之策”。其实这种看法是错误的、片面的。“智囊”不是十全十美、万无一失的“神人”。
六、不辨“智囊”素质之良莠。
有些领导在进行决策咨询时，虽有虚心求教于“智囊”的“热心”，却缺少认真鉴别其真伪、判断其优劣的“细心”。他们往往是病急乱投医，不辨“智囊”良莠，结果劳民伤财。
群策群力，让所有人发挥作用
群策群力说明，团结就是力量。很多优秀的领导人在其领导生涯中都很注重团结的威力，寻求多方的支持，团结一切可以团结的力量，最成功的领导就是让每一个下属都发挥出自己最大的潜力。
第一，争取同盟共同出力。
中国有句俗话，叫做“一个好汉三个帮”，就是说，一个人能耐再大，要想实现自己的宏伟目标，都必须要找到有实力的帮手。
在组织活动中，领导者要想战胜主要的竞争对手，必须随时注意寻找并依靠同盟者。