书城管理中国老板沉思录
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第55章 路在脚下,梦在延伸(2)

没开始吃饭前,王振滔作为东道主,也作为奥康的当家人走到了酒店前面的演讲台上,挥了挥手,示意大家安静,然后说:“今天我们这么多亲人聚在一起很难得,我请大家吃饭也是表达自己感谢之情,感谢大家这么多年来为公司做出的贡献。”接着他就示意酒店的服务生上菜。亲朋好友都很高兴,准备用餐。这时,服务生端上来了第一道菜—馒头。大家看着白花花的馒头都有点纳闷,交头接耳地小声议论,怎么一开始就上馒头呢?而服务生紧接着又上了第二道菜——象拔蚌。第三道菜是醉虾、第四道菜是三文鱼……就这样陆陆续续一共上了十几道菜,每一道菜都是生吃的。大家看了看摆在面前的这些菜,又互相对视了一下,有的人不由地将手中的筷子放了下来。大家心里开始打鼓,怎么全都是生吃的莱呢?这到底是什么意思?谁也不明白这葫芦里到底卖的是什么药。本来开始还有笑容,几乎大家都没笑容了,后来大家干脆停止了议论,齐刷刷地把眼光都投向了这次宴请大家的主人身上。只见他的脸上,不知什么时候已经没有了笑容,取而代之的是一脸的沉重与严肃。见到这种情况,大家的心里更加没底了,谁也不知道这是一次什么样的聚会。在场的亲戚们,心里七上八下的吃完了饭。

宴席过后,众人被王振滔请到了会议室里,王振滔开口了:“你们一定很奇怪,为什么我请大家吃的莱都是生吃的。生吃,生吃,因为我很生气!”原来在温州话里,“生吃”和“生气”是谐音,读起来非常相近。王振滔继续说道:“你们都是我的亲人,都为奥康立下了很大的功劳,可正因为你们和我都有亲戚关系,才导致了现在的局面。”

大家都明白了,原来王振涛大摆宴席上演的就是一幕“杯酒释兵权”,解除他们和奥康的关系。王振滔表示,以后亲戚们需要帮助的地方照帮不误,但和业务有关的事情再无丝毫关联。亲戚们一听都急了,吵吵嚷嚷,可不管大家怎么反对,态度怎么激烈,王振滔一意已决,决不更改。

在解散亲戚员工的时候王振滔心里的痛苦可想而知。但是留下亲戚又不利于企业发展。如果一旦出现问题,一切都将付之东流。所以他才如此决绝,“六亲不认”。

纵观知名的家族企业,多数在管理中暴露出来的问题越来越多,管理几乎失控。家族企业出现了许多严重的弊病,如浓厚的家族式经营色彩,个人独断专行,企业文化就是老板文化;诚信危机,打擦边球、钻政策空子、违反游戏规则以至恶性竞争严重;忽视激励,管理层与员工关系疏远,少有感情沟通,缺乏团队凝聚力;管理者素质普遍不高,往往是大股东、法人代表、经营者集于一身,民主管理差。这些问题如果不能引起领导者的高度重视并及时解决,将会影响企业做大做强。甚至在市场形势变化和经营风险加大时,直接给企业带来灭顶之灾。甚至有这样“家族企业,富不过三代”的说法。

盛名世界的福特公司在詹姆斯的鼎力协助下几年后便成为全美、同时也是全球最大的汽车公司。然而,福特一世晚年却思想保守,独断专行,致使许多为公司做出重大贡献的人纷纷离他而去。这导致了福特公司的滑坡。福特一世无奈之下,只好让他的孙子福特二世来主持大局。福特二世继任以后,打破了家族管理,聘请了大量优秀的管理人才,对公司进行严格的科学管理,不久就扭亏为盈。到1950年,福特再度成为全球最大的汽车公司。可无奈的是,福特二世又步上了他祖父的后尘,在公司进人到正常的轨道后,他也开始刚惶自用。到了最后,福特公司又面临着衰败的境地。可这时,已经积重难返了。于是,福特二世一咬牙,彻底废除了家族管理,他将自己总经理的职务让给了贤能之人菲利普?卡德威尔,而自己只任高级顾问,开创了家族企业由非家族成员执掌大权的先河。

台湾塑胶集团董事长王永庆说:“起用刚由学校毕业的少爷当经理或总经理,父子天性之爱,这是一回事;企业的经营是追求工作合理化,追求高效率,每一点每个角落都要有适当的人选,即是适人适所。提拔儿子,抹煞人才,公司前途完蛋,最后宝贝儿子也被耽误了。”

有句俗话说“打虎不离亲兄弟,上阵不敌父子兵”,可是如果一个企业里里外外都是老总的自家人,那企业的员工肯定没有归属感。进企业的能人也不能及时公平地提拔重用,会挫伤他们的积极性,不能形成庸者下、能者上的用人机制。若老板及其管理者凭优越感而滥用权力,亲疏分明,就会造成大多数员工有怨言,这类企业当成长到一定规模后其弱点非常明显,导致企业不攻自破。随着家族企业的成长,其内部会形成各类利益集团,由于夹杂复杂的感情关系,使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂,甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。要想避免家族式企业的危害,一定要在所有问题处在萌芽状态的时候就将其咬牙扼杀,以免后患。

★第三节:按规矩办事,举贤不避亲

常言说无规矩不成方圆。家族企业要想获得健康的发展,必须打破亲情、血缘的观念。但也不是说所有的亲人都要远离自己的企业,毕竟并不是所有的亲戚都在勾心斗角。再说从创业开始他们就在为公司的成长和发展而努力,也经受了很多的磨练。要说对公司的熟悉程度,从外面进来的人才是远远比不了他们的。那么,谁该走,谁该留?也总该有的规矩才行。要不然有人留下,走的人就会不甘心。留下来的也不能安心。为了解决这个难题,王振滔确定了这样一个原则:每一个岗位,都只给最合适的人。举贤不避亲。在这样的思路下,王振滔在让大多数亲戚离开奥康之后留下了自己的亲弟弟王振权。原因只有一个,他的能力完全能够胜任公司的职务,公司也确实需要这样一个人留下来。

王振滔的胞弟王振权,从15岁开始,就跟哥哥王振滔一起打天下,虽说在别人眼里还是个孩子,可他却特别能吃苦。刚开始创业的时候,日子过得特别艰难,生产、销售、进原材料,很多的活都得自己做。王振权每天都要蹬着自行车到温州去进皮料,有时候一趟得进200,300斤,堆在自行车后面就像小山一样,从后面看根本就看不到人。哪怕是在最艰苦的环境中,他也从没有叫过苦,喊过累。由于很小就辍学,王振权没有读过什么书。可是他平时很爱学习、也喜欢琢磨,一心都在想怎么让公司进一步发展壮大。有一件事,让王振权至今回忆起来都很自豪。

1997年,整个温州的市场都很不景气,很多商店都关门,制鞋企业也纷纷倒闭。在这种情况下,奥康也面临着很大的危机和考验。对此,王振权的心里也非常着急,一直在想,怎样才能生产出与众不同、新颖的产品,打开销路,帮公司度过难关。于是他天天跑到街上,盯着来来往往的行人看,不看别的,只看别人脚上穿的鞋子。

终于有一天,他发现一位先生脚上穿的鞋子非常好看,款式新颖,在市场上没有见过。于是他就跟在那个先生后面,仔细观察那双皮鞋,就这样一直跟了好几条街,直到把皮鞋的样式、颜色都深深地记在脑子里,这才罢休。他赶紧回家,找来工人,连夜加工,把这款皮鞋设计了出来。这款名叫“西力士”系列的鞋子,一共有5个款式,都非常漂亮,不仅款式新颖,而且含有很高的工艺,采用的是聚氨醋的底,非常轻便,一双鞋加起来才几两重。结果这个系列的鞋子,一上市就销售得非常火爆。当年卖了200万双,销售额将近2个亿。这在当时低迷的市场环境中,简直是难以想象的。

香港中信集团总经理荣智健则说:“假如我不是荣毅仁的儿子,我今天不可能做香港中信的副董事长兼总经理;但假如我仅仅是荣毅仁的儿子,而自己没有能力来经营,香港中信也不会发展成为今天这样的规模。”

人与人是不一样的。在家族企业中并不是所有的人都是混水摸鱼,天天当和尚的。当然有句俗语说是驴子是马牵出来溜溜就知道了。

自从破除家族企业以后,奥康规定,凡是牵涉到业务的事,不管是谁,一律公平竞争。有能力就上,没能力就下。这样做有两个好处,第一,避免了没有能力的亲属在企业发展的道路上形成阻碍;第二,对于确实有真才实干的亲属,通过公平竞争来选用。举贤不避亲,广纳人才。

2003年的时候,王振权被提升为副总裁,开始由管生产转为管销售。当时,很多人都不服他,认为他从来没有做过销售,是凭关系才上来的。但王振权并没有被这些风言风语所动摇,他相信凭自己的能力,一定能让大家心服口服。

走马上任后,他烧了“三把火”:

第一把“火”是:彻底消除销售中的呆账、死账现象。在主管销售后不久,他发现了一个问题:当时销售都是先给代理商供货,等卖出去后再结款。但有少数素质不是太高的代理商,经常拖着不给钱,甚至卖完了连人都找不到,这在无形中给公司造成了一些呆账和死账。为了改变这种状况,王振权做出了一个大胆的决定:以后凡是代理商再来进货,一律一手交钱,一手交货,当场结款。

此规定一出台,几乎遭到了所有销售经理的一致反对,很多人说:“先供货,后结款,这都已经是众所周知的行规。若不这样做,谁还会来进咱们的货?”“现在竞争那么激烈,我们求代理商都求不来,现在居然还要把人往外赶,这明摆着是往死胡同里钻嘛?”

可王振权却毫不动摇地坚持自己的决定,因为他坚信:奥康的产品好、质量好,不愁没有人要。而且还可以借此淘汰一批不讲诚信、浑水摸鱼的代理商,培养一批真正认可奥康、希望长久发展的代理商。

为了保证这一制度执行到位,王振权还出台了一项措施:各销售经理必须对销售出去的产品负责,如果谁先将产品供应给代理商,而年底没有将款项收回来的话,那么有多少钱没收回来,就要从经理的薪水、奖金和股金中扣多少。

一开始大家都以为王振权只是说说而已,吓唬吓唬大家,也就没太当回事。等到年底的时候,有几个经理果真有货款没有收回来,于是王振权按照事先订好的规矩,毫不留情地扣了他们的奖金,最多的一个被扣了十来万。这一下子,大家才当了真,从此以后,销售中再也没有出现过呆账、死账的情况。而且,这一举措带来了十分明显的效果,代理商的整体素质提高了,而且销售额也呈直线上涨。

第二把“火”是:对销售指标进行改革。以前,每年年初召开全国营销工作会议,给大家制订一年的指标,往往要花上一个星期。而王振权主管销售后实行了改革,现在,订指标的会议只需要半个小时就能结束。

因为以前订的指标太高,尽管奖励也高,但因为老也达不到,所以大家的积极性调动不起来,总是要讨价还价,指标老也分派不下去。而王振权采取的方法是,按照每个地方不同的情况,将指标定得稍微高一点,只要努力就能达到。他打了个比方说,从某地到机场需要45分钟,可是如果现在只剩下10分钟了,相信谁也不会去机场,因为肯定赶不上。可是如果现在还剩下40分钟,谁都会去赶一赶,因为只要努力一下,是可以赶到的。订销售指标也是一样的,不能不切实际地高,这样会打消大家的积极性。合理的指标充分调动了大家的积极性,每次订的指标都能完成,有的时候还能大大超额完成任务。

第三把“火”是:将自营店开设的审批权收回总公司。王振权上任后发现,当时奥康的自营店有一部分是亏损的。这到底是怎么回事呢?通过调查,他发现,很多自营店亏损,并不是奥康的产品不好,而是选址不对,这才导致客流量少,产品卖不出去。以前自营店的开设,都由各分公司自己决定,这样一来,往往会由于对全局把握不够、信息不全面而导致一些决策的失误。于是王振权实行了改革,将自营店的审批权收回了总部,由总部通过实地考察、数据分析等,确定自营店的开设。通过改革,自营店几乎全部实现了赢利。

通过这“三把火”,公司上下对王振权终于心服口服,再也没有了风言风语。

对于如何扮演好自己在家族企业中的角色,王振权总结了几点:一切按公司的规定办事。他从不认为自己是总裁的弟弟,就可以有特权,不按规矩做事。以前他在管生产的时候,有人犯了错误、出现问题的时候,经常来找他,让他帮着说说情,但他从来没有答应过,而是说该怎么处理就怎么处理,公司的规定谁也不能违背;另外就是把自己纯粹放在一个职业经理人的位置,将事情做到最好;守本分。在公司,他从不把老总当哥哥,而是当上级,对上级的命令绝对服从;心怀若谷,从基层做起,凭能力一步步晋升;要有责任心;做事情要有恒心,要坚持。在任何一个家族企业中,如果所有的亲戚都能摆正心态,以组织目标为重,做到这几点,就能够完成脱胎换骨的转变,获得最大的发展。

群众的眼睛是雪亮的,王振权的一系列的改革措施为推动企业的发展做出了重要的作用,他低调的为人以及过硬的管理水平得到了众人的认可,并心服口服,积极配合,上下形成了一派热火朝天的工作局面。王振权能有如此独道的观察力和哥哥王振滔的影响是分不开的。长兄为父,王振滔对弟弟的教育、培养可谓是用心良苦,而王振滔本人更是礼贤下士,不以领导自居。相信奥康经过一次次的破茧,慢慢地走向成熟,走向世界。