书城管理笑话中的管理学
19138200000008

第8章 读笑话,谈育人之道(2)

在管理者群体中,一定有这样的人物,他们在自我角色认知上,以“明星”自居,自己包揽了组织中大多数重要的工作,分派给下属的只是一些辅助性工作,在重要的场合,比如与客户协商时,他们竭力发挥,亲历亲为地回答客户的每一个问题,下属只是隐于幕后,或者承担着类似仆人的工作。他们对于功劳有格外的偏好,把下属的创意和功劳据为己有,在对上级领导汇报工作时,也主要突出自己的功劳,下属的闪光点则避而不谈。他们喜欢强调自我的重要性,如果组织表现卓越,他们便口口声声地说:“全亏了我!”他们认为管理的工作就是充分地显示自我,下属只是辅助自己成功的次要人物,这种类似“明星”的角色认知使管理者进入了一个误区,因为管理活动针对的是一个组织,目的是成就一个高效的组织,管理者游离于组织外实施统筹工作,他们最重要的责任其实就是支持下属的工作,使下属在工作中得到表现和发挥,渐渐地能够成为独当一面的人物。以此来看,从某种程度上来看,管理者更像一个“经纪人”,他们通过创造出使员工成为“明星”的环境,为员工提供自我表达的机会,充分发挥出每一个员工的潜能,让员工掌握完成工作所具备的每一种技巧,能够成熟应对每一种场面,使其渐渐地在组织成熟和发展起来。当每个员工都能独立完成工作后,一个高效的组织自然而然地被打造出来了,此时,管理者也完成了自己的使命。

★学 费——建立学习型组织

一个人送他的儿子到阿里斯提卜那里求学,阿里斯提卜要收500得拉克玛学费。那人抱怨道:“这笔钱都可以买一个奴隶了!”阿里斯提卜说:“那么,否则的话,你将有两个奴隶。”

趣评

随着信息以几何级的方式增长,产品的生命周期逐渐缩短,一个失去学习意识的组织迟早会成为市场的弃儿。

笑话中的管理学

在工业经济时代前期,企业多以权力控制型组织的模式运行,这种模式以等级为基础,以权力为特征,是下级对上级负责的垂直型单向线性系统,它强调“制度+控制”,通过使人“更勤奋地工作”,达到提高企业生产效率、增加利润的目的。由于顺应了当时的商业环境,权力控制型组织对企业运作发挥了积极的作用。但随着信息时代和知识经济时代的到来,权力控制型组织的模式渐渐地脱轨于企业发展的需要,在这种背景下,学习型组织即非等级权力控制型管理模式应运而生。

美国麻省理工大学佛瑞斯特教授最初产生了学习型组织的构想,他是杰出的技术专家,曾把信息反馈原理用于通用电气公司存货问题的研究,从中获得启示后,便开始研究企业内部各种信息与决策所形成的互动结构。1965年,佛瑞斯特教授发表了题为《企业的新设计》的论文,他运用系统动力学原理,非常具体地构想出未来企业组织的理想形态——层次扁平化、组织信息化、结构开放化,逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系,组织不断学习,不断重新调整结构关系。学习型组织已具备了基本的雏形。

彼得?圣吉是学习型组织理论的奠基人,作为佛瑞斯特的学生,他也一直在研究以系统动力学为基础的理想组织,经过近十年的企业研究和案例分析后,他于1990年完成了代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》。在这本著作中,彼得?圣吉指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力,一种整体动态的搭配能力,缺乏它导致很多组织失去了有效学习的能力。产生这种局面的最主要原因在于:现代组织分工、负责的方式硬性把组织切割,使行动与行为主体在时空上相距较远,当行为主体不需要为自己的行为结果负责时,行为主体就不会修正自己的行为,即无法有效地学习。因此,彼得·圣吉建议企业应建立学习型组织,组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造,以维持企业在剧变的环境中的竞争力。

建立学习型组织需具备五项基本要素:

1、建立共同愿景(Building Shared Vision):愿景可以凝聚公司上下的意志力,透过组织共识,公司成员向着共同的方向努力,员工乐于奉献,心甘情愿地为组织目标奋斗。

2、团队学习(Team Learning):团队智慧应大于个人智慧的平均值,以做出正确的组织决策,透过集体思考和分析,找出个人弱点,强化团队向心力。

3、改变心智模式(Improve Mental Models):组织的障碍,多来自于个人的旧思维,如固执己见、本位主义等,只有通过团队学习、标杆学习,才能改变心智模式,提高组织的创新性。

4、自我超越(Personal Mastery):个人自愿投入工作,追求工作的专精化,个人与愿景之间有种“创造性的张力”,这是自我超越的来源。

5、系统思考(System Thinking):培养组织成员综观全局的思考能力,通过搜集资讯和分析,能够看清问题的本质和事物间的因果关系。

★勤奋工作也是错吗——如何收回培训投资

一名新职员加入公司后,一直兢兢业业地工作,这天老板单独把他叫去谈话。

“我注意到你,”老板说,“你比所有新来的人都工作勤奋,而且在每一件小事上都很认真。”

新职员面露喜色,期待老板的嘉奖。

“所以,”老板的声音低了下来,“我不得不解雇你。”

新职员一时难以理解,问道:“天哪,难道勤奋工作错了吗”

老板忧虑地说:“我曾经聘请过好几个像你这样的年轻人,后来他们都成了行家,离开公司自己办公司,拼命想挤垮我们。”

趣评

千金易得人才难求,虽然很多企业总是谋求高素质人才的加入,但是如果员工的能力过高的话,很可能成为企业发展的潜在威胁,日后以竞争对手的身份与企业争夺有限的市场份额,这种思维逻辑也常常导致企业不愿对员工进行培训,担心员工能力增长后而另谋高就。

笑话中的管理学

人是潜能无限的生命体,培训发掘人的潜能,是企业投资员工的一种手段。但是企业并不享有对员工的所有权,培训后很可能出现的一种后果是:员工自恃能力得到了提高,可以为企业创造更高的利润,按照收入与贡献成比例增长的规律,员工便往往会提出加薪的要求,但是企业一方认为对于企业而言,培训本来就是一种投入,企业付费对员工进行了培训,本身就证明了企业对于员工的尊重和认可,此时员工应该用努力工作回报企业,要求加薪岂不是忘恩负义?因此,员工加薪的要求往往得不到企业的应允,员工加薪未果,不免心情失落,甚至有的员工愤而离去,加入了薪酬待遇更好的企业。

培训是一把双刃剑,运用的好,有助于提高企业人力资源的整体素质,增加员工忠诚度,运用不佳,企业人财两空,花了大把的银子却是竹篮打水一场空。员工在培训中投入了心力,要求加薪,企业在培训中投入了资金,不愿意满足员工加薪的要求而形成追加投资,是造成企业培训员工的最大障碍,因此,如何有效收回培训投资是企业培训时面对的首要问题。关于培训投资回收策略,有下面两条参考建议:

1、 从员工收入中扣除培训费用。在培训运筹阶段,企业从员工薪酬中扣除培训费用,具体操作手法为:企业在制定薪酬政策时,把员工薪酬的一部分划为培训费用,员工在职时间越长,培训费用也越多;企业把年终奖金的一部分用作第二年的培训费用,员工的业绩越好,所获得的培训的质量也越高。上述做法不仅能降低企业培训的风险,还有助于增加员工对于培训的主动性。

2、 与受训员工签订培训协议。企业在培训前与员工签订培训协议,规定接受培训的员工在企业的最低工作年限,在此期间员工主动离开,将要向企业赔偿相应的费用。很多企业都采用培签订协议的做法,这样有助于把对于培训的投资转化为企业的经营利润。