书城管理笑话中的管理学
19138200000025

第25章 读笑话,谈团队管理(3)

1952年,美国心理学家所罗门·阿希设计实施了一个实验,他请大学生们自己实验的被测对象,告诉他们这个实验的目的是为了研究人的视觉状况。当某个参加实验的大学生走进实验室的时候,阿希已事先安排了5个人坐在那里,但被试者并不知道这5个人已事先与阿希串通好。阿希在实验中拿出了一张画有一条竖线的卡片,让大家比较这条线与另一张卡片上的3条线段中的哪一条等长,判断共进行18次。事实上这些线段的长短差异很明显,正常人很容易做出判断。但是经过两次正常判断后,5个假试者异口同声说出了一个错误答案,很多的真正测试对象都迷惑了。实验结果表明,平均有33%的人的判断是从众的,有76%的人至少做了一次从众的判断,而在正常的情况下,人们判断错的可能性还不到1%。这种现象便是从众效应,是指个体受到群体的影响的时候,很容易怀疑并改变自己的观点、判断和行为,而选择与大多数人一样的观点和举动,以便和他人保持一致。

为了避免在团体中被孤立,以及尽可能减少决策风险,每个人都有不同程度的从众倾向,倾向于与团队中大多数人的想法和态度一致,一般而言,某一种想法和行为拥有越多的选民,原本的非选民也越容易加入庞大的选民阵营,拥护大多数人的意志。除了减少决策风险外,压力也是产生从众行为的关键因素,在一个团体中,如果某一个人做出了与众不同的行为,便会被视为团队的背叛者,甚至受到来自其他成员的严厉惩罚。美国霍桑工厂的实验便深刻说明这一点:工人们为自己每天的工作量制定了严格的标准,完成既定的工作量后,他们便会松弛下来。因为如果他们中的某一个努力地工作,就可能造成其他同伴的失业,或者使管理者制定出更高的生产定额来。于是每一个工人都根据其他人的工作表现制定工作量,既不会太高也不会太低,使自己处于中庸的水平。

在公司内部,从众效应间接促成了非正式组织的兴起,非正式组织是“正式组织”的对称,它的形成多以感情、喜好等情绪为基础,是人们在共同的工作过程中自然形成的松散的、没有正式规定的群体,如公司内部的由同乡、同学,棋友、牌友、球友等形成的小圈子。非正式组织是公司内部不可避免的情感产物,它的出现对于公司内部的合作与效能的提高到底是有利还是有弊,关键在于管理者如何通过与非正式组织的合作来趋利避害。

一般而言,非正式组织中都会有一个民选的领袖人物,他们在团队中享有很高的威望和影响力,有时他们的实际影响力甚至远远超过那些正式组织任命的管理者。擒贼先擒王,管理者首先应谋求与这些领袖人物的合作,对他们给予一定的重视,与他们保持积极的沟通。如果某个非正式组织领袖或成员抱着极端的个人主义,违背组织原则,严重阻碍组织的发展,甚至损害组织和组织内其他成员的利益,管理者便不要姑息养奸,在进行说服改造无效的情况下,要坚决予以开除,使其接受应有的惩罚。这样的目的不仅是为组织除去隐患,还可以起到杀一儆百的作用,使怀着同样目的的人不敢再铤而走险。

此外,管理者还应积极开辟正式沟通渠道,因为由于非正式沟通的不规范性和不权威性,经常会引起信息的失真。当面对危机时,管理者首先应致力于迅速在组织内部建立起权威的、正式的信息沟通渠道,以把非正式沟通给企业所带来的损失减少到最低限度。

★GDP的故事——团队冲突并不总是恶性的

有两个青年是非常聪明的经济学天才,他们常常为一些高深的经济学理论争辩不休。一天,他们出去散步,发现前面的草地上有一堆狗屎。甲就对乙说,如果你能把它吃下去,我愿意付给你五千万。乙迅速掏出纸笔,进行了精确的数学计算,很快得出了经济学上的最优解:吃!于是甲损失了五千万,当然,乙的这顿加餐吃的也并不轻松。

两个人继续散步,又发现一堆狗屎,这时候乙开始剧烈的反胃,而甲也有点心疼刚才花掉的五千万了。于是乙说,你把它吃下去,我也给你五千万。 于是,不同的计算方法,相同的计算结果——吃!甲心满意足的收回了五千万,而乙似乎也找到了一点心理平衡。

可突然,天才们同时嚎啕大哭:原来我们什么也没有得到,却白白地吃了两堆狗屎!他们怎么也想不通,只好去请教他们的导师,一位著名的经济学泰斗给出解释。

听了两位学生的故事,经济学泰斗竟然也嚎啕大哭起来。好容易等情绪稳定了一点,只见泰斗颤巍巍的举起一根手指头,无比激动地说:“1个亿啊!1个亿啊!我亲爱的同学,我代表祖国和人民感谢你们,你们仅仅吃了两堆狗屎,就为国家的GDP贡献了1个亿的产值!”

趣评

两个青年的冲突以学术问题为内容,虽然冲突的发生影响了他们的和谐关系,但对于国家利益而言,冲突的影响却是正面的。

笑话中的管理学

管理者常常会习惯性地认为,团队中的冲突越少越好,只有减少团队的冲突碰撞,才会有助于形成和谐的工作氛围,益于团队目标的实现。然而,团队由不同性格和职能的人组成,存在冲突才符合团队的本质特征,如果一个团队表面上一团和气,似乎人员之间从来没有产生过任何冲突,不外乎两种原因:其一、团队表面和谐,暗地不和谐,团队成员把自己的想法深埋在心,担心造成不必要的人际纠纷,他们宁愿违心地顺从他人的意志;其二、团队成员对团队没有感情,他们不关心团队目标的实现,也不在乎与其他成员的关系。因此,总是表现出一团和气并不是高效团队的特征。

团队中的冲突一般分为两种,一种来源于人际关系的不和谐,另一种冲突与工作有关,团队成员对工作内容、工作目标和如何完成工作产生了异议,而如果某种冲突提高了决策的质量,加强了团队成员的工作使命感,使团队不断暴露出各种弊端,从而加速了团队变革的进程,那么,这种冲突就是良性的。

在通用汽车公司发展的历程中,曾有一段时间,公司的良性冲突很少,因为那时间公司倾向于招聘唯唯诺诺的人,他们对于公司的任何事情都没有异议,结果公司变革缓慢,因为过于保守而遭受了不少的损失。

在企业管理实践中,很多事实表明:在一些发展成熟的公司里,相较高度同质化的团队,团队存在冲突时,往往绩效要高很多。性格鲜明、价值观不同的团队人员更有助团队焕发出活力,从而提高团队的创新性。

因此,管理者不宜于将团队中所有的冲突赶尽杀绝,应该视冲突的原因和内容因事制宜。

★老鼠偷油——塑造企业文化规避“螃蟹效应”

三只老鼠一起去偷油喝,他们到了油缸边一看,缸底只剩下了一点点油,缸身这么高,它们根本就喝不到。于是它们想出了一个办法:一个咬着另一个的尾巴,吊下去喝,第一只喝饱了,上来,再吊第二只下去喝……并且发誓,谁也不能将有谁也不许存半点私心。第一只老鼠最先吊下去喝,它在下面想:“油只有这么一点点,今天总算我幸运,可以喝个饱。”第二只老鼠在中间想:“下面的油是有限的,假如让它喝完了,我还有什么可喝的呢?还是放了它,自己跳下去喝吧!”第三只老鼠在上面想:“油很少,等它俩喝饱,还有我的份吗?不如早点放了它们,自己跳下去喝吧!”于是,第二只放了第一只的尾巴,第三只放了第二只的尾巴,都争相跳到油缸里抢油吃。结果它们纷纷跌落在油缸里,怎么也出不来了。

趣评

合作与竞争关系共存于组织,常常导致组织人员为了追逐私利而放弃组织目标。

笑话中的管理学

把一只螃蟹放到不深的水池里,单个螃蟹可能凭着自己的本事爬出来,但如果同时放入好几只螃蟹,它们便会叠罗汉,一个趴在池底,一个在它的上边,底下的螃蟹常常不愿意成为居于下边的那个,便开始拼命拉上面螃蟹的腿,结果哪只螃蟹也出不去——这种为了私利而相互倾轧的现象便是螃蟹效应。

内部资源的有限性、利益的自私性是发生螃蟹效应的根本原因,螃蟹效应在企业中最直接的体现便是办公室政治,员工与老板之间、员工与员工之间专注于个人的私利,彼此为了各自的利益明争暗斗,甚至以倾轧或背后算计的方式追求个人私利的最大化。企业发生“螃蟹效应”的原因有:

1、 企业内存在着一些道德小人,他们为了在企业内得到提拔不惜党同伐异,对于潜在竞争者和威胁自己目前地位的人不惜进行排挤和打压,甚至使用一些背后伤人的伎俩。

2、 不患寡而患不均的平均主义意识作祟,平用人嫉妒贤能者,为了使他们失去相对优势而釜底抽薪。

3、 企业没有建立完善的激励机制和企业文化,一些贤能着在组织中被同化而泯灭了进取意识。

4、 企业内已形成了墨守成规的文化,他们为了维护现状而阻碍改革的推行

螃蟹效应是一种狭隘的价值观,植根于员工的个人意识,因此,企业只有从企业文化入手,通过文化的熏染重塑员工的价值观,才能尽量避免螃蟹效应的发生,使企业焕发出蓬勃的战斗力。为此,企业应:

1、塑造团结协作的企业文化。

2、建立公平、公正、公开的管理制度

3、建立科学、合理、高效的绩效考核制度

4、建立完善的人才选拔、任免制度

5、强化公司的执行力