（2）模糊授权。这种授权有明确的工作事项与职权范围，领导在下属必须达到使命和目标方向上有明确的要求，但对怎样实现目标并未做出具体指示，被授权者在实现目标的手段方面有很大自由发展和创造余地。
（3）惰性授权。领导由于不愿意多管琐碎纷繁的事务，且自己也不知道如何处理，于是就交给部下处理。
2.特定授权
这种授权也叫刚性授权。领导对被授权者的职务、责任及权力均有十分明确的指定，下属必须严格遵循，不得渎职。
680.合理授权的重要意义
1.满足下属的成就感
合理的分权，有利于调动下属在工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，增长才干，培养人才，使上级领导的思想意图为群体成员所接受。善于授权的领导能够创造一种“领导气候”，使下属在此“气候”中自愿从事富有挑战意义的工作。
合理授权可以发现人才，利用人才，锻炼人才，使领导的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。
2.调动下属积极性的需要
领导要属下担当一定的职责，就要授予相应的权力。敢不敢授权，是衡量一个领导用人艺术高低的重要标志。如果领导对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手画脚，必然造成管理混乱。另一方面部下因未获得必要信任，也会失去积极性。而合理的授权则有利于增强部下的积极性和创造性。
681.把权利交给什么样的人
选好受权者，是授权工作的基础和关键环节。现实生活中，具有下面特点的个人，往往是受权的理想人选。
1.大公无私的奉献者
有的人尽管工作能力强，但如果让他多做些工作，就讨价还价，只顾个人利益和短期利益，或者工作稍有绩效，就想回报；既干着工作，又时时想着谋私；一旦工作中投入大于产出，就满口怨言。这种人往往不能赢得群众，尽管他有时显得很精明，但往往只是“小聪明”而已。
2.不徇私情的忠诚者
他们往往办事认真负责，善始善终，敢于坚持原则、坚持真理，对错误言行和时弊敢于直言不讳。如果大胆授权给他们，领导得到的将是可靠的支持和帮助。
3.善于团结协作的人
他们在实际工作中协调组织能力强，善于理顺人际关系，凝聚力和向心力强。在实际工作中，工作的成果往往需要组织成员齐心协力、团结协作来取得。现今社会中那些善于同舟共济、情感沟通的公共关系人就是准受权者。
4.善于独立处理问题的人
这种人善于独立思考问题，并善于发现某些处于萌芽状态的问题；善于处理复杂棘手的问题；善于提供有价值的独特见解。他们能弥补领导知识的盲点，授权给他们，往往能解决难题。相反，那些遇事无主张、凡事都要向领导请示汇报的人，往往不能成为准受权者。
5.勇于创新的开拓者
这种人属于实干家、活动家，办事能力强、开拓能力卓越。工作中敢于大胆设想，敢于标新立异，另辟蹊径。如果授权给这种人，往往会开拓新的工作局面。比如能力挽狂澜的汽车大王艾柯卡、从荆棘中走向坦途的尤金尼·杜尔奈、具有创新信念的肯尼伍兹钢铁公司总裁贝尔等人都创造了商业经营管理的奇迹。
6.那些犯过非本质的或是偶然错误并渴求悔改机会的人
这些人在犯有错误、失去某些尊严和荣誉后，多少有些失落感。其最强烈的愿望是别人给他们挽回损失的机会，并渴求重新恢复应有的尊严和价值。因此，领导在充分认识到这一心理后，如果大胆接受他们，他们会因重新得到信任和尊重而拼命工作，即使最脏最累最危险的工作，他们也会愉快地去做。
682.授权的十大原则
领导授权并不是使权力越分散越好。成功地授权，必须灵活地掌握以下原则。
1.相近原则
领导应把适当的权力授予同工作性质最接近的决策人员和执行人员，因为他们掌握第一手信息，熟悉业务，因而能够有效地行使上级授予的权力。
2.用人不疑
授权一定要做到用人不疑。法国总统希拉克曾经说过：“我的办法是授权和信任，因为，如果你用人得当，那么，在他们所做的决定中有95%是你在他们的位子上也会做的。”
3.量力原则
要因事择人，视力授权。唐太宗说过：为官择人者治，为人择官者乱。授权的工作量，不能超过被授权者的能力所承担的限度，使其疲于奔命，理想的状态是要使所授的工作难度略大于被授权者平时的工作能力，使其能挑起担子的同时又需尽力去挑。
4.适当原则
委托下级去办的事情，不能只是一些鸡毛蒜皮的小事，否则久而久之，下属就会感到领导不重视自己，从而丧失积极性。要使下属感到，领导授予自己的工作是比较重要的工作，这样下属才会因为领导看重自己而努力工作，起到授权的激励作用。
5.动态原则
授权在相对稳定的前提下，可依实际情况变化的需要进行变动。一般的动态授权有：单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，问题解决，权力收回；定时授权，即在一定时间内将权力授予某人，时间一到，权力收回。
6.明责原则
这是一条十分关键的原则。领导必须向被授权者讲清其所担负工作的责任、权力范围，让他知道自己对什么资源，比如人、财、物等有何权力，并对权力运用的效果负有什么责任。这样，下属才能在规定的范围内有充分的自主决策权和临机处理权。如果责任不清，让人不知所措，就起不到授权的效果。
7.适度原则
授权要适度，授权太少会造成工作太忙，下属的积极性受到挫伤；授权太多又会造成工作杂乱无章，下属思想混乱，甚至难以对其控制。授权要做到下放的权力刚好够下属完成任务，决不可无原则地随便放权。
8.关系原则
领导授权时应注意下列关系：上下级之间的直线关系；授权某些专家对某一问题进行咨询的横向咨询关系；注意对秘书、助理等人的授权不应与直线授权发生矛盾；注意平级之间的相互协调关系。
9.激励原则
领导在授权的同时，应做到对部下进行适当的激励，比如称赞他完成任务的优点和有利条件，当然也要指出他应注意和克服的短处等，恰当运用表扬与批评的技巧，调动其积极性。
10.分类原则
为方便授权，提高工作效率，授权时最好按工作程序、类别等分设工作机构，进行分类授权。
683.授权要防止的三种意外
在授权过程中，还要注意防止出现下面三种情况。
1.把授权当成推卸责任的“挡箭牌”
现实中有些领导不知“士座犯罪，过及主帅”的道理，错误地认为授权后，事情自有被授权者全权负责，领导就“无官一身轻”了，这是错误的。须知，领导在授权时必须彻底，但对于授权后部属所做的一切事情，仍然要承担起责任。
2.又授又不授
所谓又授又不授，是指领导在授权时总放心不下，总对部下有疑虑，经常干涉被授权者，阻碍着权力的正常行使，结果使得下级很被动。还有的领导授予下级的权力与下属所负的责任很不相称，使下级面临“责大于权”的状况。如有一位厂长委托一名工程师去与外商谈判，却不授予其最终“拍板”的权力。
3.越级授权
领导不可把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间领导层工作上的被动，扼杀他们的工作积极性，造成上下级关系紧张，久而久之，形成“中层板结”。如果出现中层领导不力的情况，领导要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层问题。授权，只能逐级下授，切不可越级授权。
授权是一种重要的领导艺术，是分层管理的需要，适当授权对领导来说，既是必要的，也是有利的，它可以使领导从琐碎的日常事务中解脱出来，专心处理全局性的重大问题；可以提高下属的工作积极性，增强责任心，发挥其特长，提高工作效率。凡是高明的领导，无不精于授权。
684.进行有效的指导和控制
领导在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。但如果领导控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以驾驭。如何做到既授权又不失控制呢？下面是一些在授权过程中做到权力控制的几个做法：
1.评价风险
每次授权前，领导都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于领导本身原因所致，则应主动矫正自己的行为。当然，领导不应一味追求平稳保险而像小脚女人那样走路，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。
2.只授予“任务的内容”，不干涉“具体的做法”
授权时重点应放在要完成的工作内容上，而不必告诉完成任务的方法或细节，这可由下级人员自己来发挥。
3.建立信任感
如果下属不愿接受授予的工作，很可能是对领导的意图不信任。所以，领导在授权前有必要排除下属的疑虑和恐惧，并适当表扬下属取得的成绩。另外，还要着重强调：关心下属的个人发展是企业的一项主要职责。
4.进行合理的检查
适时的检查可以起到以下的作用：指导、鼓励和控制。需要检查的程度决定于两方面：首先是授权任务的复杂程度；其次是被授权下属的能力。领导可以通过评价下属的成绩，要求下属写进度报告，在关键时刻同下属进行研究讨论等方式来进行控制。