学习的目的与要求
1.掌握组织及组织工作的含义；
2.认识组织工作的基本原则；
3.掌握组织结构的含义和组织结构设计的原则；
4.掌握职务设计和部门划分的内涵；
5.了解管理幅度和管理层次；
6.熟悉组织结构的类型；
7.了解人员配备的任务、程柳原则以及管理人员的选聘和考评
8.认识组织变革及其过程和遇到的阻力。
故事中的管理知识
有这样一则故事，甲乙两个划船队要进行划船比赛，经过长时间的训练后，进行了正式比赛，结果甲队落后乙队，输了比赛。甲队领导决定总结教训，在第二年比赛时一定要把第一名夺回来。通过反复讨论分析，发现乙队是八个人划桨，一个人掌舵；而甲队是八个人掌舵，一个人划桨。不过，甲队领导并没有看重这点区别，而是认为他们的主要教训是八个人掌舵，没有中心，缺少层次，这是失败的主要原因。于是，甲队重新组建船队。新班子结构包括四个掌舵经理、三个区域掌舵经理、一个划船员，而且还专设一个勤务员，为船队领导班子指挥工作服务，并具体观察、督促划船员的工作。这一年比赛的结果是仍然是乙队获胜，而且差距拉得更大。甲队领导感到脸上无光，讨论决定划船员表现太差，予以辞退；勤务员监督工作不力，应予处分，但考虑到他为领导班子指挥工作的服务做得较好，将功补过，其错误不予追究；领导班子成员每人发给一个红包，以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。
从管理学角度来分析以上问题，就可以发现故事说明了三个的问题。一是做一件事，比如参加划船比赛，必须要有一个组织；二是这些组织的内部成员应有不同的分工，比如上面的两个划船队里的成员都有不同的分工，由此形成其内部的一定结构，即组织结构；三是作为一个组织，其内部结构的不同，其行为效果也会不同，例如，上面例子中的甲队两次都输给乙队。由此可见，组织结构的合理设计对于保证组织计划的实施和目标的实现具有十分重要的意义。
§§§第一节组织职能概述
组织的目的在于让平凡的人做不平凡的事。
——彼得·德鲁克
组织是一群互相依赖共同争取资源的联盟，单一企业的生存决定于彼此间的依赖关系。
——吴思华
计划工作完成以后，就要根据计划中的各种目标要求进行工作任务整理、分类、组合，据此进行部门划分。为保证各部门工作能得到有效地指导和控制，必须确立合理的管理层次以及不同层次之间的关系。这就是管理学中组织工作的基本内容。在管理过程中，组织职能是管理的第二项职能，这是保证组织—计划实施和目标实现的手段，是为达到某一目标而协调群体活动的一切工作的总称，是领导职能发挥作用的基础。
一、组织与组织工作
（一）组织
组织可以从不同角度去解释和理解。从结构论角度看，组织是为了达到某些特定目标，经过分工与合作以及不同层次的权利和责任制度而构成的、具有正式关系的人的集合。从行为论角度来看，组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效率系统。从系统论角度来看，组织是开放的社会系统，具有相互影响共同工作的子系统，当一个系统发生变化时，必然影响其他子系统的整个系统的工作。
1.实体意义上的组织
所谓组织，是指为实现某一共同目标而由若干人组合形成的一个系统，经过分工与合作，建立起不同层次的责任和职权制度而构成的人的集合。如企业、学校、医院、政府机构等都是组织。这种组织必须具备以下要素：一是组织必须有共同的目标。任何组织都是为实现某些特定的目标而存在的，共同的目标是组织存在的前提和基础。二是没有分工与合作也不能称其为组织。分工与合作关系是由组织的目标决定的。三是组织要有不同层次的权利与责任制度。分工之后就必须赋予各部门及个人相应的职权，同时必须明确各部门及个人的责任，以便于实现组织目标，因此，职权和责任是达成组织目标的必要保证。
2.职能意义上的组织
组织也是管理过程中的一项基本职能。从职能意义看，所谓组织，是指在特定环境中，为有效地实现共同目标和任务而合理确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，并对组织资源进行配置的过程。组织职能的主要内容有：第一，组织结构设计，即组织内横向管理部门的设置和纵向管理层次的划分，最后形成一个完整的系统。第二，适度分权和正确授权。在确定了组织结构形式之后，要进行适度的分权和正确的授权。分权是指组织内管理的职权由高层管理者逐级委派给各层次和各部门的程度。授权是指将职权委任给各个管理层和各个部门的过程。第三，组织内各职务人员的选择和配备。包括人员的招聘和定岗、员工的培训和考核、奖惩制度以及对员工行为的激励等。第四，组织运作和组织变革。组织运作是指管理者怎样使已经设计好的组织系统能围绕目标而有效地运转起来；组织变革是指组织要不断地适应实现目标的需要，对组织进行的必要的调整、改革与再设计。第五，组织与外部环境的关系。组织的任何活动都要受到外部环境的影响，如何使组织行为与外部环境保持一致是组织职能的重要内容。
（二）组织工作
组织工作有狭义和广义之分。狭义的组织工作（小组织理论），就是设计和保持一种良好的组织，使人们能够互相配合、协调有序地共同活动。而广义的组织工作（大组织理论）就是把企业生产经营的各要素（人、财、物、时间、信息）、各环节（供、产、销）和企业内外部的各种关系，从分工协作上、从空间（生产单位的组成和各单位的平面布局）和时间（供应、生产、销售的时间衔接）的相互关系上，进行合乎逻辑的配置，使之形成一个有机的整体。管理学中所说的组织工作主要是指第二个方面，在广义上来使用的。
可见，组织工作就是要把达到组织目标而必须从事的各项工作或活动进行分类组合，对人、财、物和信息等在内的各种资源在一定空间和时间范围内进行有效配置，并划分出若干管理层次和若干部门，规定职权和责任范围并正确授权，不断地根据组织内外环境的变化调整和变革组织结构，以确保组织目标的实现。这都是管理学中组织职能的范围。管理人员的主要任务之一就是要使组织不断发展、完善，使之更加富有成效。因此，组织工作是一个过程，这个过程也就是组织职能发挥作用的过程。
二、组织职能的作用
组织工作的开展过程实际上就是组织职能发挥作用的过程，主要通过设计组织机构和职位系统来保证组织有序运行。主要体现在：
（一）通过人员培训与开发、选拔与配备，使员工明确专门的岗位和工作，明确要完成的任务和应承担的职责，从而提高工作效率。
（二）有利于培养员工的归属意识和对组织的忠诚，有利于培养员工整体的价值观体系和意识。
（三）确定责、权、利关系与协调关系，建立通畅的信息系统，有利于调整各方的利益关系，有利于组织各部门和人员的内部信息沟通，便于协调配合。
（四）根据组织内外部要素的变化，可以适时调整组织结构即进行组织变革。
三、组织工作的基本原则
组织根据其特定的目标和所处的环境，形成各自不同的结构形式和内部关系。但是无论管理者如何发挥组织职能的作用，都必须要遵循组织工作的原则：
（一）分工明晰原则
分工是指将整体功能划分为若干类别的功能单位，分别由具有专业技能的人去从事，以提高组织效率。分工明晰是指人员对自己所承担工作的责任、权利以及由此带来多少利益的明确了解。分工明晰原则的制定和运作，有助于降低交易成本，提高组织效率。著名的经济学家亚当·斯密曾经在他的著作《国富论》中讨论过专业化分工给一个制造别针的工厂带来的变化。他举了个例子，实施专业化分工之前的工厂中，一个熟练的工匠每天最多只能做10到20个别针，但是在实施专业化分工之后，这个工厂的工人大概有20个，居然一天可以生产2400个别针，人均120个，效率比以前提高了至少6倍。可见，组织内部良好的分工有助于提高熟练程度、减少时间损失、发明新机器、节约劳动成本、提高质量和人尽其才。坚持合理的分工原则必须要看有无专业特长，工作量是否饱满以及优点是否大于缺点。
（二）统一指挥原则
统一指挥原则就是保证上级对下级的指挥，形成等级链。它要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。在进行组织工作时贯彻这一原则，才有可能最大限度地防止政出多门、遇事相互推诿，才能有效地保证统一和协调各方面的力量、各部门的活动，对保证组织目标的实现和绩效的提高有着很大的作用。任何一种管理工作，如果涉及两个不同的个人或团体，而且双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话，几乎可能肯定会有一定程度的争执和摇摆不定，其事业也必然会受到相应的影响。反之，如果任何一方完全掌握方向的话，那么掌权的即使是错误的一方，事业仍会继续发展，并且双方也许会和睦相处。同时，在坚持时也要具有灵活性。虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则，但是，为了避免多头领导和多头指挥，组织的各项活动应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。
（三）集权与分权的原则
法约尔指出：管理所处的时代背景已经发生了很大的变化，没有一个领导人有足够的知识、精力、时间来解决一个大企业，大公司面临的所有问题使分权式的管理成为必需。分权可以使上级集中精力抓大事，同时增强下级的积极性，使下级得到锻炼。因为下级有时更了解情况，这样可以迅速行动，提高管理效率。但是分权又存在一些缺陷，比如容易失控、容易失去利益等等，这时又需要适当的集权。实际上，一个组织的分权化程度宜高还是宜低，并没有绝对的结论。分权程度低，也即集权程度高，主要好处是便于从整个组织目标出发处理问题，避免局部利益行为，可使组织的有限资源得到更有效的利用，并有助于确保组织政策和行动的一致性，提高组织的控制力。分权程度提高，虽然可以克服集权的弊端，但相应地也丧失了集权的好处。因此，集权和分权的程度应该多大，企业需根据具体情况来确定。例如，组织规模大、地理分布广、经营领域宽的企业，宜实行分权化管理。经营环境稳定，生产技术连续性强，以及主要以内部发展方式成长起来的企业，则倾向于采取集权化的管理方式。
（四）责权利相一致的原则
职责和职权是组织职能的基本要素。责任就是对后果应承担的义务，权力就是支配资源的能力，而利益是与所拥有的权力和所承担的责任相称的，也就是组织工作的展开应该有多大的权力就应负多大的责任，或负多大的责任就应有多大的权力，切忌权力大于责任或责任大于权力。
（五）协调原则
组织系统的优势主要体现在整体效能大于部分效能之和，而这种效能的发挥取决于组织内部的协调，而协调的基础则是组织结构设计的合理性。在组织结构设计时贯彻协调原则，一是要注意处理好任务与资源在各层次和各部门之间的平衡配置；二是要理顺职位、职权和责任的关系，建立便捷的反馈、调节和控制系统，确保信息联系渠道的畅通。
（六）弹性原则
组织生存与发展的环境是不断变化的，组织目标随环境的变化也是不断调整的，组织为了适应环境的变化需要，在组织结构设计时就一定得具有弹性，留有余地，以免因组织环境发生变化时，使整个组织陷入被动或处于瘫痪状态。按照这一原则要求，一方面在划分组织机构或职位的权责范围时，既要边界清晰但又不能太细太死，另一方面在部门机构的设计上要有一定的伸缩性，使各部门在管理过程中有较多的自主权和灵活性。此外，还可以采取设置临时工作组，以适应组织环境或不同工作内容的要求。
§§§第二节组织结构的设计
组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能够反映和支持企业目标的决策和沟通网络。
——哈罗德·孔茨
任何想系统地利用细分与整合这两种方法的尝试，都必须以对组织及其所处的环境的诊断为基础。
——保罗·R·劳伦斯
一、组织结构的含义
罗宾斯认为，组织结构（Organizationstructure）是用来描述组织的框架体系。组织也是由结构来决定其形状。组织结构可以从复杂性、正规化和集权化这三个方面来描述。
（一）复杂性（complexity）是指组织分化的程度，也就是指一个组织在劳动分工、纵向等级层次和组织单位的地理分布等。一个组织在内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系存在着巨大的差别性。一个组织越是进行细致的劳动分工，就会具有越多的纵向等级层次；组织单位的地理分布越是广泛，则协调人员及其活动就越是困难。
（二）正规化（Formalization）是指组织依靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工行为的程度。一个组织的制度、行为规范越是健全，其组织结构就越正规化。
（三）集权化（centralization）是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。决策的权力越是集中，组织就表现为集权化，相反，则表现为分权化。它主要考虑决策制定权力的分布。在一些组织中，决策是高度集中的；而在另外的一些组织中，决策权力被授予下层人员，这被称作为分权化（Decentralization）。
二、组织结构设计的基本原则
罗宾斯认为，组织结构的设立和变革称为组织设计。组织设计的任务就是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围以及最终编制职务说明书。
职务说明书要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力，组织中该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。