书城管理管理学原理
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第43章 管理的计划职能(6)

案例分析

松下电器工业公司的故事

30多年前,RcA公司、通用电气公司和齐尼思(zenith)公司等统治着美国的电视机市场。如今,这些公司的电视机产品都销声匿迹了,取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机,松下公司生产的各种录像机也充斥了市场。松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的,其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者,重建日本强国的地位。20世纪50年代初期,松下公司确立了控制美国电视机市场的目标,与其他日本电视机制造商组成了卡特尔,将进攻的焦点集中在了美国市场上。在20年的时间里,将它的美国竞争对手从25个削减到了6个,最终,所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前,松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月,又斥资60多亿美元买下了MCA公司,它是环球制片公司的母公司。经过精心策划的、长期的计划,使松下公司成为世界消费电子行业的巨人,实际上,公司已经制定了250年的规划。松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业,它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。松下公司的成功说明了什么呢?

讨论题

1.松下公司是如何取得成功的?

2.说明计划对松下公司成功的作用?

东方电力公司的故事

美国东部经营电力的最大企业之一——东方电力公司的总裁玛格丽特·奎茵一直确信:有效的计划工作对企业成功是至关重要的。十年多来,她一直试图寻求一种公司能够采用的计划工作方案,但成果不大。这段时间她连续指定三位副总裁负责计划工作,尽管看来每一位都对此项工作十分努力,但她注意到个别部门领导仍然自行其事。他们在问题出现时才制定决策,并且自诩他们做的事是有效地“消防灭火”的工作。

公司看起来有些松垮,个别部门的负责人在决策上时常互不一致。负责规章事务的总经理总想迫使州委员会许可提高电费,但没有取得多大效果,因为委员会认为尽管增加成本,但却不合情理。公共关系部负责人则不断恳请公众们理解电力事业所面临的困境,而各种电力团体用户则认为公司已经赚足了钱,可以不必通过提高电价来解决自己的问题。负责经营的副总裁在许多团体关于增设供电线路的强烈要求下,将所有电缆铺在地下,以消除那些不美观的架空电线,并给予客户更好服务,这位副总裁认为与顾客背弃他比起来,成本是其次的。

一位顾问在奎茵女士的邀请下调查这些情况以后,发现该公司的计划工作并不真正完善,那位负责计划工作的副总裁与他的下属一起努力进行了研究和预测,并将它们呈交给总裁,仅此而已。因为所有部门的经理都认为这些是纸上谈兵,无益于他们的日常经营。

讨论题

1.如果你是那位顾问,你将建议该公司采取什么步骤使计划有效?

2.你将建议该公司制订多长时间的未来计划?

3.你将如何建议总裁使你推荐的方法实施有效?

乔森家具公司五年目标

乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的,开始时主要经营卧室和会客室家具,取得了相当的成功,随着规模的扩大,自70年代开始,公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年,乔森退休,他的儿子约翰继承父业,不断拓展卧室家具业务,扩大市场占有率,使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年,公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法,面临着严重的困难。

一、董事长提出的五年发展目标

乔森家具公司自创建之日起便规定,每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议,研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日,公司又召开了每年一次的例会,会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题,并对此进行了严厉的批评,要求迅速扭转这种局面。与此同时,他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括:1卧室和会客室家具销售量增加20%;2餐桌和儿童家具销售量增长100%;3总生产费用降低10%;4减少补缺职工人数3%;5建立一条庭院金属桌椅生产线,争取五年内达到年销售额500万美元。这些目标主要是想增加公司收入,降低成本,获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年,了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时,对家具经营还颇感兴趣。但后来,他的兴趣开始转移,试图经营房地产业。为此,他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值,他准备在近几年狠抓一下经营,改善公司的绩效。

托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致,因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了,大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气,但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。

二、副总经理对公司发展目标的质疑

公司副总经理托马斯觉得,董事长根本就不了解公司的具体情况,不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好,但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道:

第一项目标太容易了——这是本公司最强的业务,用不着花什么力气就可以使销售量增加20%;第二项目标很不现实——在这领域的市场上,本公司就不如竞争对手,决不可能实现100%的增长;第三项目标亦难以实现——由于要扩大生产,又要降低成本,这无疑会对工人施加更大的压力,从而也就迫使更多的工人离开公司,这样空缺的岗位就越来越多,在这种情况下,怎么可能降低补缺职工人数3%呢?第四项目标倒有些意义,可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测,怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢?

经过这样的分析后,托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外,还有另外一些问题使他困扰不解——一段时期以来,发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣;他已50多岁,快要退休了。他独身一人,也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。如果他退休以后,那该怎么办呢?托马斯毫不怀疑,约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量,开辟新的生产线,增加利润收入,使公司具有更大的吸引力,以便在出卖中捞个好价钱。“如董事长真是这样的话,我也无话可说了。他退休以后,公司将会变成什么样子,他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司,我有什么办法呢?”

讨论题

1.你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么?你能否从本案例中概括出制定目标需注意那些基本要求?

2.约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式?其利弊如何?

3.假如你是托马斯,如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定,并责成你提出更合理的公司发展目标,你将怎么做?

开发新产品与改进现有产品

袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3000万元,1993年达到3400万元,1994年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时,袁先生都会感到踌躇满志。

这天下午又是业务会议时间,袁先生召集了公司在各地的经销负责人,分析目前和今后的销售形势。在会议上,有些经销负责人指出,农业机械产品虽有市场潜力,但消费者的需求趋向已有所改变,公司应针对新的需求,增加新的产品种类,来适应这些消费者新需求。

身为机械工程师的袁先生,对新产品研制、开发工作非常内行。因此,他听完了各经销负责人的意见之后,心里便很快算了一下,新产品的开发首先要增加研究与开发投资,然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线,这两项工作约耗时3—6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件,并根据需要对工人进行新技术的培训,投资又进一步增加。

袁先生认为,从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑,不断提出各种新产品的要求,却全然不顾品种更新必须投入的成本情况,就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品,经营效果还很不错。结果,他决定仍不考虑新品种的建议,目前的策略仍是改进现有的品种,以进一步降低成本和销售价格。他相信,改进产品成本、提高产品质量并开出具有吸引力的价格,将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为,客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策,但他还是愿意听一听顾问专家的意见。

讨论题

1.你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁?

2.如果你是顾问专家,你会对袁先生的决策如何评价?