26. 企业环境是营销顺利开展的前提
【科特勒如是说】
在制订营销计划时，营销部门应兼顾公司的其他部门，如最高管理层、财务、研发、采购、生产、会计等部门。所有这些相互关联的部门构成了公司的内部环境。高层管理部门制定公司的使命、目标、总战略和政策。营销部门依据高层管理部门的规划来做抉择，而营销计划必须经最高管理层的同意方可实施。
——科特勒《市场营销教程》
【实例与活用】
企业是组织生产和经营的经济单位，是一个系统组织。企业开展营销活动要充分考虑到企业内部的环境力量和各种因素。在企业内部，一般设立了计划、技术、采购、生产、营销、质检、财务、后勤等职能部门，各职能部门的工作及其相互之间的协调关系，会直接影响到整个企业的营销活动。
通过各企业组织结构可发现，企业内部环境是由企业最高管理层和内部各种组织构成，其中营销部门工作的成败与企业领导的支持程度有很大关系。例如，董事会和总经理是公司的最高领导，负责制定整个公司的任务、目标经营战略与方针，因此营销部门经理只能在董事会和总经理限定的范围内进行决策，在营销计划的制定和实施过程中，还必须遵从董事会和总经理的意见。
此外，营销管理人员还需同其他职能部门的管理人员协同工作。例如，研发部门需要研制安全且受欢迎的产品，这就需要营销管理人员参与到研发中来，因为营销部门直接与市场打交道，深知市场的需要；财务部门负责寻找和规划使用实施营销计划所需的资金，这对营销部门的计划和行动都会产生重大影响。因此可以说，良好的内部环境是企业营销工作得以顺利开展的前提。
九州置业有限公司创立于1998年，隶属于葛洲坝水力发电厂，是一个以经营房地产开发、物业管理为主要业务的有限责任公司。九州公司于1998年10月进行了结构调整和资产重组，使公司规模化，专业化。但公司内部环境状况阻碍着进一步的发展：
在九州置业公司，总经理一个人负责人事，而总经理作为一个企业的决策领导人，不可能把精力完全放在人事管理上，也不可能为企业的每一个部门或每一个人做出培养计划，而且权力过于集中。另外，九州公司正在努力通过IS09000的质量验证体系，技术部门方面需要加强。更致命的是，其没有专门的销售部门，缺少售后服务部门。而且公司在财务上受到葛洲坝总厂的制约，葛洲坝委派财务监督，下属分公司只有大众物业和紫阳物业两家有很少的权限，其他的分公司没有设置财务部门。
从整体结构上看，九州置业小层次（职务层次）有8级，大层次（组织层次）有5级，一般来说小层次在直线指挥系统中分为8级，在职能管理系统中只有6级。九州置业有限公司组织层次太多。由此可见，九州置业的组织结构不尽合理，在营销方面还不够重视，而且各内部部门之间也没能形成较好的协同，这些都有待于改善。
九州置业由于内部组织结构设置缺乏科学性，各部门不能形成良好的协调关系，也难以形成权职的合理制衡，这些都严重制约了企业营销工作的开展以及未来的发展。企业在制订营销计划、开展营销活动时，必须要能协调和处理好各部门之间的矛盾关系。例如，在落实营销计划的过程中，必然会涉及资金的需求和运用、资金在不同产品和不同营销活动中的分配、销售预测和营销计划的风险性等，这些问题都与财务部门业务有关。这就要求企业内部各部门能进行有效沟通，管理层能协调、处理好各部门的关系，才能营造良好的企业环境，从而更好地实现营销目标。
可见，企业管理者和职工素质、财务状况和资金实力、设备状况和生产能力、各部门工作展开状况和相互合作协调机制的建立等，都能直接影响到企业为消费者提供最佳的商品和服务的能力。企业是一个整体，各职能部门是这个整体中的部分，部分组成整体，但分散的个体却很难组织成具有凝聚力的整体。因此，企业内部各部门除了要能顺利运转外，相互之间有效的沟通合作才是构成内部良好环境的关键。
27. 供应商是重要的纽带
【科特勒如是说】
供应商是公司整个顾客“价值传递系统”中的重要一环，他们提供公司生产产品及提供服务所需的资源。供应商的变化对营销有重要影响，营销部门必须关注供应能力——供应短缺或延迟、工人罢工及其他因素。这些因素在短期内会影响销售，而在长期会影响顾客的满意程度。
——科特勒《市场营销教程》
【实例与活用】
对企业进行生产所需而提供特定的原材料、辅助材料、设备、能源、劳务、资金等资源的供货单位，都可以成为供应商。供应商的状况对企业的市场营销活动能够产生实质性的影响。例如，供应商提供的原材料价格的变动，会影响企业的生产成本、利润和产品价格，影响企业的市场竞争能力；供应商提供的原材料数量和交货时间则能影响到企业的生产经营能否正常进行，提供的原材料质量能影响到企业产品的质量，也会影响到企业产品的销售，进而影响企业在客户中的声誉。
在公司整个顾客价值传递系统中，供应商起着重要的纽带作用，大多营销人员都把供应商视为创造和传递顾客价值的合作者。因此，企业一方面要注意维护好与供应商的关系，不但在资源短缺时要这样，在资源宽裕时也应如此；另一方面，还要对供应商的履约情况进行评价，并据此对供应渠道进行必要的调整。对供应商的关系管理是企业价值链的起点，决定着整个价值创造的过程。
浙江百大药业有限公司成立于1994年，是原国有企业仙居化工厂改制分离出来的民营企业，是国家重点生产激素类药物的民营高科技企业，公司主要生产撇体激素原料药和中间体，属于外贸出口性企业。公司自成立以来，销量连年攀升，2005年销售额达到1.3亿美元，由一家默默无闻的小型民营制药企业迅速发展壮大成为优秀高科技民营企业，在这期间公司赢得了众多殊荣。
激素产品的原料都是天然植物黄姜提取出来的皂素，然后对分子结构进行改良，合成目标产物，而黄姜只有在湖南、湖北和四川有大量种植，同时也是世界激素原料药的供应地，供应商的集中化程度比较高，而且供应商的产品几乎没有替代品，激素行业的起始原料都是黄姜，因而供应商的产品是很关键的投入生产要素，这些因素会大大增强供应商的议价能力和对下游生产厂家的控制能力。另一方面，供应商的产品都是从天然植物中的提取物原料药，产品没有太大的差别，并且由于下游合成技术壁垒和风险较高，供应商的前向一体化的能力比较低，这些因素会降低供应商的议价能力。总之，对浙江百大药业来说，供应商的讨价还价能力比较强，对企业构成了一定的威胁。因此，在供应商这个微观因素的环节上，应引起公司的充分重视。
通过对百大药业供应商的分析案例，可发现企业对供应商的分析应该是全方位的，不但包括供应商的行业结构，还要有其产品特点、前向一体化能力等分析，通过这些来综合评价供应商，从而判断出对企业的影响。
具体来说，企业应当要和供应商保持良好的关系，及时了解和掌握供应商的情况；还必须要密切关注和分析供应商的货物价格变动趋势，以便企业灵活做出应对举措；此外，还需了解供应商的产品，分析其产品的质量标准，来保证自己产品的质量，从而赢得消费者和市场。
不断加强供应商对产品的品质管控，并对供应商进行有效的选择、评审以及定期或不定期的稽核，以保证其能长期稳定地提供优质、价格合理的物料和服务。治病要从根源抓起，同样，对于企业的整个生产管理，也必须要从源头——供应商抓起，这样才能为企业营销活动的实施开个好头。
28. 营销中介是利益较量的关键点
【科特勒如是说】
市场中介帮助公司将其产品促销、销售并分销给最终购买者，市场中介包括经销商、货物储运商、营销服务机构和金融中介。与供应商一样，市场中介也是公司整个价值传递系统的重要组成部分。
——科特勒《市场营销教程》
【实例与活用】
协助企业促销、分销其产品给最终购买者的公司机构，都可算作营销中介，具体包括中间商（拥有商品所有权的商人中间商和不拥有商品所有权的代理中间商）、实体分配公司（运输企业、仓储企业）、营销服务机构（广告公司、营销调研企业、营销咨询企业等）和财务中间机构（银行、信托公司、保险公司等）。
市场中介机构是企业生产与市场消费之间的纽带，如果没有这些中介机构，那么生产和消费之间会存在空间分离、时间分离和信息分离等矛盾，而且这些中介机构在各自业务上要比企业更专业，运行成本也更低，因此，只有在各类营销中介的协助下，这些矛盾才能得到有效的解决。当然，在与这些中介机构打交道时，也存在着利益博弈问题，因此，企业更应该注重与其的合作关系管理。
可口可乐公司与温迪公司签订了一个十年的契约，使可口可乐成为这家快餐连锁店的唯一软饮料提供商。在这个契约中，可口可乐向温迪公司承诺的不仅是它的软饮料，还有强大的营销支持。
除了软饮料之外，温迪公司还得到了一支由50名可口可乐员工组成的跨职能团队，他们致力于了解温迪公司的每一个细微之处。温迪公司还受益于与可口可乐公司合作营销得到的资金支持。另外，可口可乐为合作者提供的消费者调研资料多得惊人。可口可乐尽其所能来了解饮料消费者，并确保合作者也能用到这些知识。
可口可乐公司为它的合作伙伴提供了消费者研究结果，可口可乐还分析了全美国每一个邮政编码地区的人口特征，并利用所得的信息建立了一个叫“解决者”的软件程序。通过回答关于目标顾客群的问题，温迪特许经营者们就可以确定在他们所处的区域中哪些可口可乐品牌更受欢迎。可口可乐还研究价目牌的设计，以更好地了解什么样的布局、字体、字号、颜色和视觉效果能诱使消费者购买更多的食物和饮料。这样紧密的合作关系给可口可乐带来的是美国整个软饮料市场68%的市场占有率，与此相比，百事只拥有22%的市场。
可口可乐在饮料消费方面的专业性，为温迪公司不但带来了宝贵的调研资料以及更多的顾客，同时，可口可乐通过与温迪公司的合作，也为自己带来了可观的市场份额。现今社会，企业营销人员应当能够认识到与中介机构合作的重要性，不仅仅简单地将它们当成销售渠道等功能机构来使用，而是要更加注重通力合作所带来的附加价值。反过来，企业的市场营销活动如果得不到有关营销中介的配合，就有可能会陷入困境。
对企业来说，中介机构作为微观环境因素之一，也存在着利益较量和互惠共利的复杂关系，对于这种关系的处理，大师科特勒就曾给出了经典的阐释：“如果一个公司不适当地从它的供应商处榨取利润，如果它过多地把产品塞给分销商，如果它使合作者输在供应环节上而获得胜利，那么，这个公司就会失败。精明的公司将通过与供应商和分销商合作，以更好地为最终顾客服务。”共赢互利是合作的最愉快结果，也是最好的方式，对于中介机构，企业应目光长远，努力为长期稳定的微观环境创造条件，这样才能使其成为战略目标实现过程中的重要动力之一。
29. 满足顾客需求是经营本质
【科特勒如是说】